如果不看昊坤(Joseph M. Hogan)的履歷，你很難想象面前這個高高瘦瘦的男人來自美國。

　　與北美人特有的開朗健談的個性相反，效力GE 24年的他性情溫和、笑容恬淡，多數(shù)場合不太言語。

　　昊坤這種沉著穩(wěn)健的舉止，又與商場上那個犀利勇猛、鋒芒畢露、野心勃勃的斗士形象完全相異。很難想象，他曾是一位典型的GE人，8年內(nèi)，領導的并購總計約50次之多。

　　或許對高成長、強壓式的企業(yè)文化感到疲倦，2008年9月這位GE醫(yī)療總裁兼首席執(zhí)行官離開了工作數(shù)十載的老東家，離開了并肩戰(zhàn)斗多年的GE董事長杰夫·伊梅爾特，選擇了一家節(jié)奏稍慢、符合他外在氣質(zhì)的企業(yè)——全球電力及自動化巨頭ABB公司，并出任其全球CEO。

　　24年GE 歲月

　　在一切以業(yè)績說話的GE文化中，每個人都像一個不停旋轉(zhuǎn)的陀螺拼盡了全力，高層們午餐會的話題也很難離開“如何帶給股東高回報率、高增長率、充足現(xiàn)金流”這些內(nèi)容。

　　昊坤對這種風格并沒有不適應。而他最愛的一項運動就是5對5的籃球賽。激烈的碰撞及爭斗之外，參與者還必須反應靈敏、判斷準確且行動迅速。

　　盡管GE是一個設29個層級、“論資排輩”嚴重的龐大企業(yè)，但他的平步青云似乎又證明了公司“任人唯賢”的另一面。

　　12年，他從一個拿著MBA學位的毛頭小伙、一個小銷售主管，一路殺進了GE公司總部高層班底。8年前，他43歲，順利摘取了GE醫(yī)療集團的頭牌。

　　韋爾奇曾幽默地形容他：要是與昊坤一同去酒吧，這位年輕人可能還需要掏出身份證才能過關。

　　雖然年輕，但與同齡人相比，昊坤頭腦冷靜、敢作敢為，備受韋爾奇賞識。他完全秉承了前者慣有的并購大鱷之習性：8年任期內(nèi)，昊坤領導的并購總計約50次之多。

　　為了拓展GE醫(yī)療的診斷業(yè)務，2004年他收購了擅長造影劑的安盛藥業(yè)(Amersham);2007年又把生物制藥企業(yè)Wave Biotech買下;便攜式呼吸機廠商VersaMed于2008年也被吞噬。

　　在GE繁雜的多元化體系中，昊坤所領導的醫(yī)療部門與曾紅極一時的商務金融部門并駕齊驅(qū)，表現(xiàn)極為搶眼。

　　“走出簡單的盒子思維”

　　昊坤出身于商科，在GE醫(yī)療的那段時間內(nèi)，他如饑似渴學習新的專業(yè)技術(shù)。有人稱，他是“放射線學的IT化、微創(chuàng)手術(shù)的堅定支持者”。

　　不過，昊坤非常清楚：光靠“技術(shù)”肯定不能鑄就偉大的企業(yè)，必須要提高技術(shù)附加值，這才能為企業(yè)帶來持續(xù)的、更高的盈利。

　　此外，“技術(shù)和設計”融合的道路也被昊坤所推崇。

　　彼時，工業(yè)設計的理念在美國并不流行。在嬰兒奶瓶領域，當原料由玻璃發(fā)展為塑料時，其形狀仍和玻璃奶瓶保持一致，沒人打破定勢的思考方式。

　　但有一次，一個設計師向昊坤建議：“為什么你不在嬰兒奶瓶上安上兩個管狀把，這樣嬰兒可以穿過它握著奶瓶。”

　　昊坤說，自己看到了設計跨越不同工業(yè)領域的應用，“我開始理解這如何能帶領我們走出簡單的盒子思維。”

　　出走GE 加盟ABB

　　不過，GE長期的高速運轉(zhuǎn)速度、外界更多的壓迫與要求，可能也給昊坤帶來了各種心理問題。

　　盡管診斷行業(yè)前景廣闊，但GE董事長杰夫·伊梅爾特在今年2月預言，面對美國人不斷削減預算的這一現(xiàn)實，醫(yī)療診斷業(yè)務將遭受重創(chuàng)。

　　因此，適時地離開GE，到歐洲公司工作，對昊坤調(diào)整心情或許很有幫助。《商業(yè)周刊》高級編輯Diane Brady把昊坤從GE的“出走”，評論為：“更多原因是他在GE內(nèi)部的工作壓力過大所致。”

　　但在昊坤來之前， ABB上上下下蔓延著一種難以名狀的恐慌情緒：一直被“增長、再增長”的GE熏陶了20多年的新老板，會不會大刀闊斧地將有著歐洲血統(tǒng)的ABB也改造成一個快速成長型公司?

　　但過去的9個月，除了宣布削減公司20億美元成本外，昊坤既沒有宣布大規(guī)模裁員，也無降薪，而是踏著這家歐洲公司原來的節(jié)奏審慎地行事。

　　昊坤告訴CBN記者：“我在GE也學到了很多東西。其中一條便是，在當你試圖改變一個公司時，要先了解這個公司及這個公司的文化，否則就會作出一些錯誤的決定。”

　　“我也一直在想，到底有哪些東西是屬于ABB，不適合進行很多變化的。”

　　沉穩(wěn)與包容

　　毫不手軟、大肆并購是昊坤的強項，私底下的他卻對人和藹、行事從容。

　　與員工交談時，他通常會脫下西裝，引導大家敞開提問且有問必答，絕不繞開。

　　5月中旬，他要出席ABB中國某工廠的新址落成儀式，職員們?yōu)槠錅蕚淞艘环菅葜v意見稿。儀式前，身邊的工作人員說：“老板，有些數(shù)據(jù)要修改一下，我再給您打印一份吧，這樣會更清楚。”“沒關系，你告訴我要修改哪些數(shù)字，我記得住。”

　　此后20多分鐘的演講時間內(nèi)，昊坤完全脫稿、直面聽眾，各種話題和數(shù)據(jù)行云流水，沒有一句反復與失誤。

　　一位員工評價昊坤道：“他估計做足了很多功課。”

　　昊坤的性格因子中，也有包容、顧全大局的成分。當年，伊梅爾特被韋爾奇欽點坐上GE的頭把交椅后，昊坤便接任了伊梅爾特的GE醫(yī)療集團負責人之位。他與伊梅爾特的關系，還不僅僅停留在日常的工作匯報上。

　　2004年， GE 醫(yī)療成功并購安盛藥業(yè)后，該子集團從一個不足100億美元的部門，瞬間成長為近140億美元的高收入公司。

　　為了讓安盛藥業(yè)更加融入GE的文化，昊坤并沒有動用自己的關系向伊梅爾特爭權(quán)，而是二話不說，選擇把醫(yī)療集團的首席執(zhí)行官一職讓給了原安盛藥業(yè)的掌門人威廉·卡斯特爾，直至后者離開GE。

　　在談及ABB和GE的特點時，昊坤說，ABB是技術(shù)為先，GE則是商業(yè)第一。而他如何在技術(shù)與商業(yè)中尋找平衡，ABB是否也是一個可以施展其并購才略的舞臺，現(xiàn)在作判斷或許還太早。