在品牌戰略燭光搖曳的殿堂中，公司品牌戰略無疑是一個徘徊不去的幽靈，由于在很多情況下公司品牌并未進入業務領域或者與業務品牌合二為一，這使得公司品牌不知不覺地成為了“隱匿的伊瑪目”，公司品牌這一為常人視野所忽視的寶貴資源于是乎被有意無意地閑置浪費削弱老化，很多企業并沒有鄭重其事地認識到公司品牌的存在以及合理利用所可能帶來的豐厚收益。

　　然而公司品牌戰略卻是企業尤其是集團型企業最關重要壓倒一切的議題，公司品牌不僅是基業長青的最關鍵基礎，通用汽車就是一個犯盡了一切所能想象的錯誤仍屹立不倒的例子，低端市場完全喪失日本車品牌，高端市場明顯不敵德國車品牌、12個主品牌35個驅動品牌在品牌組合內的自相殘殺、機器人工廠的失敗、業務和組織重組的失敗等等等等不一而足，出現了這么多不可原諒無法挽救的重大失利，通用汽車居然還能保持世界最大汽車公司的桂冠達70年之久，這不能不說是一個奇跡，一個讓人想破腦袋瓜也不明其所以然的奇跡;而且從公司品牌里面釋放出來的活力也遠比業務品牌要厲害得多，我們都聽說過“買櫝還珠”的故事，如果業務品牌是那個“櫝”的話，公司品牌就是那個“珠”，屢見不鮮的“買櫝還珠”者可能永遠無法想到：強大的公司品牌足以扭轉在點上業務品牌的劣勢，而在面上創造持續的不可模仿的競爭優勢，與其局部決勝負，不如全局見高低!世界一流的企業正是通過公司品牌以及公司品牌戰略來創造商業神話的。

　　GE就是公司品牌致勝的絕好案例，愛迪生手創的通用電器一直是美國商業的象征，被公認為是美國企業的領導者，但由于生產率、技術和全球競爭的挑戰，在上世紀八十年代初期通用電器明顯地開始停滯和衰落，直到韋爾奇發動“復興革命”才終止了這一頹勢重新駛入創新和發展的快車道。然而奇跡背后的奧秘是什么?如果我們仔細研究就會發現：在近二十年的任期內做為“世界第一CEO”的韋爾奇并未改變GE很多劣勢業務的市場地位，比如在韋爾奇的統治下其消費性電子業務始終和以前一樣的疲軟無力并沒有發生什么奇跡，GE對IT領域的進軍同樣也遭受了數十億美元的慘重失敗，GE也不得不退出半導體領域曾經野心勃勃的角逐，即便是GE 最自豪的“成長引擎”金融業務在個人金融市場也不過是慘淡經營，那么為何全球還在津津贊嘆“韋爾奇旋風”呢?答案就在公司品牌里面，GE聰明地利用其優勢性的公司品牌戰略以掩蓋其劣勢性的業務品牌戰略，做為廣域品牌的GE公司品牌由于和多個產品類別聯系一起使得顧客相信其能在不同環境中取得成功，GE橫跨數十個業務領域產生的領導品牌認知使其可以繼續進行新的延伸擴張而成功，GE公司品牌能夠在全公司范圍內對各種業務建立橫向聯系實施統一的品牌建設活動，這種協同效應能夠帶來成本的節約、工作的簡化以及系統的提升，如GE對奧運會的贊助可以貫穿所有的業務單位并使其共同受益，又如GE “夢想啟動未來”的宣傳計劃可以在眾多的業務部門之間進行分攤，同樣GE在某個領域積累的品牌資產可以為其它的領域所分享，這種更高層次的品牌戰略使得GE盡管輸掉了個別的戰役，卻贏得了整場戰爭，這才是GE成功的奧秘。

　　同樣的例子還有IBM，在上世紀八十年代IBM曾經創造過66億美元的全美企業最高年盈利記錄，但在九十年代IBM也創造過81億美元的全美企業最高年虧損記錄，在此期間IBM是堪與GM媲美的超級“錯誤王”：PS系列臺式機失敗了，OS系列操作系統也失敗了，TOPVIEW辦公軟件還是失敗了，PRODIGY信息服務依然失敗了，這樣的清單還可以拉出一長串，典型的“干嘛嘛不成，做哈哈虧損”。新的CEO格斯特納也因在這樣的風口浪尖上創造扭虧奇跡被譽為“大象也會跳舞” (此公最近又被凱雷請過去創造另一場“跳舞”神話去了)，然而大象真的能跳舞嗎?當我們仔細觀察格斯特納重振IBM的這段傳奇日子，就會發現格斯特納其實并未改變IBM核心業務的疲軟問題，IBM的個人電腦業務依舊一蹶不振一再下滑，隨DELL、HP咄咄逼人的進攻拿不出什么有效的方法，甚至以前光芒四射一枝獨秀的thinkpad品牌也被拖累得暗淡無光威風不再，與同期的新貴vaio和老將mac的風光顯赫形成截然的對比，最后只好徹底退出PC業務將其一股腦地賣給了聯想算完，即便是在IBM強大的企業用戶市場上，無論是在數據儲存、聯網技術、數據庫和Unix服務器等領域，IBM也都比不過EMC、Cisco、Oracle和Sun。這種無能的狀況哪里談得上什么奇跡?實際上，IBM和GE其實異曲同工，“大象的舞姿”并不在產品品牌的領域，而在于公司品牌的領域，如1992郭士納入主重伊始就將IBM公司品牌所占的預算分配比例由10%提高到50%，其后“四海一家的解決之道”、“隨需應變的電子商務”等都是為了加強IBM的公司品牌，收購LOTUS、普華永道也都是為了增強IBM的品牌價值。