在品牌戰(zhàn)略燭光搖曳的殿堂中，公司品牌戰(zhàn)略無(wú)疑是一個(gè)徘徊不去的幽靈，由于在很多情況下公司品牌并未進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者與業(yè)務(wù)品牌合二為一，這使得公司品牌不知不覺(jué)地成為了“隱匿的伊瑪目”，公司品牌這一為常人視野所忽視的寶貴資源于是乎被有意無(wú)意地閑置浪費(fèi)削弱老化，很多企業(yè)并沒(méi)有鄭重其事地認(rèn)識(shí)到公司品牌的存在以及合理利用所可能帶來(lái)的豐厚收益。

　　然而公司品牌戰(zhàn)略卻是企業(yè)尤其是集團(tuán)型企業(yè)最關(guān)重要壓倒一切的議題，公司品牌不僅是基業(yè)長(zhǎng)青的最關(guān)鍵基礎(chǔ)，通用汽車(chē)就是一個(gè)犯盡了一切所能想象的錯(cuò)誤仍屹立不倒的例子，低端市場(chǎng)完全喪失日本車(chē)品牌，高端市場(chǎng)明顯不敵德國(guó)車(chē)品牌、12個(gè)主品牌35個(gè)驅(qū)動(dòng)品牌在品牌組合內(nèi)的自相殘殺、機(jī)器人工廠(chǎng)的失敗、業(yè)務(wù)和組織重組的失敗等等等等不一而足，出現(xiàn)了這么多不可原諒無(wú)法挽救的重大失利，通用汽車(chē)居然還能保持世界最大汽車(chē)公司的桂冠達(dá)70年之久，這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡，一個(gè)讓人想破腦袋瓜也不明其所以然的奇跡;而且從公司品牌里面釋放出來(lái)的活力也遠(yuǎn)比業(yè)務(wù)品牌要厲害得多，我們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“買(mǎi)櫝還珠”的故事，如果業(yè)務(wù)品牌是那個(gè)“櫝”的話(huà)，公司品牌就是那個(gè)“珠”，屢見(jiàn)不鮮的“買(mǎi)櫝還珠”者可能永遠(yuǎn)無(wú)法想到：強(qiáng)大的公司品牌足以扭轉(zhuǎn)在點(diǎn)上業(yè)務(wù)品牌的劣勢(shì)，而在面上創(chuàng)造持續(xù)的不可模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與其局部決勝負(fù)，不如全局見(jiàn)高低!世界一流的企業(yè)正是通過(guò)公司品牌以及公司品牌戰(zhàn)略來(lái)創(chuàng)造商業(yè)神話(huà)的。

　　GE就是公司品牌致勝的絕好案例，愛(ài)迪生手創(chuàng)的通用電器一直是美國(guó)商業(yè)的象征，被公認(rèn)為是美國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但由于生產(chǎn)率、技術(shù)和全球競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，在上世紀(jì)八十年代初期通用電器明顯地開(kāi)始停滯和衰落，直到韋爾奇發(fā)動(dòng)“復(fù)興革命”才終止了這一頹勢(shì)重新駛?cè)雱?chuàng)新和發(fā)展的快車(chē)道。然而奇跡背后的奧秘是什么?如果我們仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在近二十年的任期內(nèi)做為“世界第一CEO”的韋爾奇并未改變GE很多劣勢(shì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位，比如在韋爾奇的統(tǒng)治下其消費(fèi)性電子業(yè)務(wù)始終和以前一樣的疲軟無(wú)力并沒(méi)有發(fā)生什么奇跡，GE對(duì)IT領(lǐng)域的進(jìn)軍同樣也遭受了數(shù)十億美元的慘重失敗，GE也不得不退出半導(dǎo)體領(lǐng)域曾經(jīng)野心勃勃的角逐，即便是GE 最自豪的“成長(zhǎng)引擎”金融業(yè)務(wù)在個(gè)人金融市場(chǎng)也不過(guò)是慘淡經(jīng)營(yíng)，那么為何全球還在津津贊嘆“韋爾奇旋風(fēng)”呢?答案就在公司品牌里面，GE聰明地利用其優(yōu)勢(shì)性的公司品牌戰(zhàn)略以掩蓋其劣勢(shì)性的業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略，做為廣域品牌的GE公司品牌由于和多個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別聯(lián)系一起使得顧客相信其能在不同環(huán)境中取得成功，GE橫跨數(shù)十個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)品牌認(rèn)知使其可以繼續(xù)進(jìn)行新的延伸擴(kuò)張而成功，GE公司品牌能夠在全公司范圍內(nèi)對(duì)各種業(yè)務(wù)建立橫向聯(lián)系實(shí)施統(tǒng)一的品牌建設(shè)活動(dòng)，這種協(xié)同效應(yīng)能夠帶來(lái)成本的節(jié)約、工作的簡(jiǎn)化以及系統(tǒng)的提升，如GE對(duì)奧運(yùn)會(huì)的贊助可以貫穿所有的業(yè)務(wù)單位并使其共同受益，又如GE “夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)”的宣傳計(jì)劃可以在眾多的業(yè)務(wù)部門(mén)之間進(jìn)行分?jǐn)偅瑯覩E在某個(gè)領(lǐng)域積累的品牌資產(chǎn)可以為其它的領(lǐng)域所分享，這種更高層次的品牌戰(zhàn)略使得GE盡管輸?shù)袅藗€(gè)別的戰(zhàn)役，卻贏得了整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，這才是GE成功的奧秘。

　　同樣的例子還有IBM，在上世紀(jì)八十年代IBM曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)66億美元的全美企業(yè)最高年盈利記錄，但在九十年代IBM也創(chuàng)造過(guò)81億美元的全美企業(yè)最高年虧損記錄，在此期間IBM是堪與GM媲美的超級(jí)“錯(cuò)誤王”：PS系列臺(tái)式機(jī)失敗了，OS系列操作系統(tǒng)也失敗了，TOPVIEW辦公軟件還是失敗了，PRODIGY信息服務(wù)依然失敗了，這樣的清單還可以拉出一長(zhǎng)串，典型的“干嘛嘛不成，做哈哈虧損”。新的CEO格斯特納也因在這樣的風(fēng)口浪尖上創(chuàng)造扭虧奇跡被譽(yù)為“大象也會(huì)跳舞” (此公最近又被凱雷請(qǐng)過(guò)去創(chuàng)造另一場(chǎng)“跳舞”神話(huà)去了)，然而大象真的能跳舞嗎?當(dāng)我們仔細(xì)觀察格斯特納重振IBM的這段傳奇日子，就會(huì)發(fā)現(xiàn)格斯特納其實(shí)并未改變IBM核心業(yè)務(wù)的疲軟問(wèn)題，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)依舊一蹶不振一再下滑，隨DELL、HP咄咄逼人的進(jìn)攻拿不出什么有效的方法，甚至以前光芒四射一枝獨(dú)秀的thinkpad品牌也被拖累得暗淡無(wú)光威風(fēng)不再，與同期的新貴vaio和老將mac的風(fēng)光顯赫形成截然的對(duì)比，最后只好徹底退出PC業(yè)務(wù)將其一股腦地賣(mài)給了聯(lián)想算完，即便是在IBM強(qiáng)大的企業(yè)用戶(hù)市場(chǎng)上，無(wú)論是在數(shù)據(jù)儲(chǔ)存、聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)和Unix服務(wù)器等領(lǐng)域，IBM也都比不過(guò)EMC、Cisco、Oracle和Sun。這種無(wú)能的狀況哪里談得上什么奇跡?實(shí)際上，IBM和GE其實(shí)異曲同工，“大象的舞姿”并不在產(chǎn)品品牌的領(lǐng)域，而在于公司品牌的領(lǐng)域，如1992郭士納入主重伊始就將IBM公司品牌所占的預(yù)算分配比例由10%提高到50%，其后“四海一家的解決之道”、“隨需應(yīng)變的電子商務(wù)”等都是為了加強(qiáng)IBM的公司品牌，收購(gòu)LOTUS、普華永道也都是為了增強(qiáng)IBM的品牌價(jià)值。