編者語：現在更多的裝備工業企業把培養人才放在了第二位，如何“挖角”成了他們考慮的首要問題。

　　當午休的鈴聲響閉，小胡做出了一個決定，他略顯慌亂地走進經理辦公室，客氣寒暄了兩句后，掏出了在他衣兜里幾乎放置兩個星期的辭職信。經理滿臉詫異地把辭職信看完，用顫抖的語氣詢問道：“你的意思我知道了，但是你看要不要考慮一下，你離開這個崗位后，不光要賠付違約金，還要根據協議一年不得從事相關行業的……”

　　小胡當然不會回心轉意，一個月前，小胡收到了另一家機床制造企業的信息。這個信息的大致意思是，如果小胡愿意跳槽，該企業不但愿意賠付小胡的一切損失，還會為他開出高于原本工資大約兩倍的薪水。被原企業看為骨干的小胡沉重地說：“其實被企業培養多年，對企業是很有感情的，但是原來的企業管理體系讓我感到發展機遇太渺茫了。”

　　這樣的情況并非只是一個特例，現在很多裝備工業領域的企業隔三岔五都要上演這樣的戲碼。而讓人感到奇怪的是，隨著企業管理者對這種事件關注的增加，跳槽的人員也從管理人員、技術人員發展到技術工人。援引一位不愿透露姓名的管理者的話：“裝備工業從來都是一個極度不缺人但極度缺人才的行業。”

　　工程機械行業也是挖角戰的重災區

　　全面妥協，掏空挖凈

　　如果你關注過現在裝備工業行業的領域版圖，你會發現一個共同的現象，在一個相關的產業版圖中總有幾家規模差不多的公司在相互競爭，甚至同一個城市兩個對手赤身相搏也屢見不鮮：像齊齊哈爾的齊重和齊二、溫州的正泰和德力西、長沙的三一重工和中聯重科、廈門的廈工和龍工……這固然加強了競爭，增強了企業的體質，但也使得企業之間的利益糾葛更為明顯，人才爭奪更為慘烈。

　　據了解，隨著這幾年裝備工業行業的復蘇，專業技術人才成了“稀罕物”，全國裝備工業行業都面臨著“一將難求”的尷尬局面。以裝備工業的基礎之一鑄件業來說，雖然自2000年起，中國鑄件產量就一直處于世界第一位，但鑄件行業的技術人才總數只有不到2000人，這對于近千家鑄造廠來說，每家僅能擁有不到3個人。“而且就這3個人中還有將近一半是改革開放之前就參加工作的老人。”一位行業協會的老專家感嘆道。

　　但更為嚴重的問題是現在中國裝備工業正處在急需大量人才來完成新的轉型期的過程當口，中國機械工業聯合會執行副會長蔡惟慈告訴記者：“現在中國的裝備工業正要從追求數量轉到追求質量上來，我們的眼光不能只放到硬件上，還要更多地放到軟件上。”現在中國裝備工業正處在自一五時期后的又一個黃金時期，不能在這一時期搞好軟件建設，必將會被市場所淘汰。而軟件方面的提高和深化發展，歸根到底還是落在裝備人才身上。

　　裝備工業的特點決定了裝備工業人才的特殊性，一個機械專業的畢業生從畢業到熟悉勝任工作至少得三四年時間，而如果想要成為一名獨當一面的專業技術人才則又需要六七年時間。而由于前幾年推行寬口徑教育，現在高校中往往沒有十分對口的課程教育。這用裝備工業人自己的說法就是：“教育專業課程設置大而空，一個新人來了要先了解他們學校哪個專業最強，然后才能分配到相應地方。”而到了位置后畢業生也和新人一樣，需要從頭學起，這無疑間接增加了用工成本。正是因為這樣巨大的培養成本，很多管理者把眼光瞄向了同行業的其他企業。

　　“我們人力部領導給我的工作定位只有八個字‘全面妥協，掏空挖凈’”一位身處裝備工業“同城恩怨”企業的人力資源部職員這樣告訴記者。正是在這樣的命令下，裝備企業挖起人向來是穩、準、狠，上到管理人員，下到技術工人，每個人的工作背景和聯系方式都會在對手公司的人事部里找到備案，然后在適當的時間競爭對手會聯系到適當的人。一位小企業的領導對記者風趣地說道：“我這邊剛培養好一個稱職的員工，競爭公司的人力資源部就和他談好條件離職了，后來我找到對方的老總跟他說，干脆我給你做培訓部的部長算了。”

　　在這樣的形勢下，幾乎沒有一家企業的老總不對“挖角”感到頭痛。一家民營企業的老總在內部開會時再三強調：“本公司的某項重點業務已經成為挖角的重要目標，要求人力部門的相關人員嚴防死守，重點保證穩定隊伍和建設梯隊。”

　　之所以裝備工業企業的老總如此害怕“挖角”，最重要的一個原因在于國家對這樣的事情還沒有適應條款，人員離職后很少受到以前協議的約束。競爭對手“挖角”成功后立刻就可以應用該人才，而這個人才往往會掉轉槍口對付原企業。

　　國務院研究中心的人力資源專家王繼承對此也顯得很無奈：“注重知識產權是最近幾年才引起企業注意的事情，到現在為止還沒有形成成文法規，在實際操作上有很多變通的手段，使得這樣的‘挖角’能夠得到法律的默認。”

中信重工挖來的尼爾斯

　　海外空降兵

　　在這次世界金融危機之后，中國數家最大型的金融機構在海外舉辦人才招聘會。歷經數月，在艱苦地進行了上千場“三分鐘”面試之后，這些大型金融機構赴倫敦、芝加哥和紐約招聘高層次金融人才工作團滿載而歸，收獲了數千份簡歷，面對這樣讓人哭笑不得的人才招聘，有些研究員直接呵斥為折騰。但和這些還在搜尋人才的金融機構相比，裝備工業企業卻早就把目標盯在了個人身上。

　　尼爾斯曾經是全球最大的水泥裝備工程企業——丹麥史密斯公司派駐中信重工的監理員，當他想從史密斯公司退休的時候卻收到了中信重工的邀請函，最終，尼爾斯被打動留在洛陽，成為了中信重工把握產品質量的一道重要關卡。從這我們不難看出裝備工業企業通行的“抄人”模式：合作——了解——有用——招聘，有時候，一個裝備企業為了招聘一位外國人才要觀察數年之久，在經過這樣充分的準備后，企業人力部門往往能做到一擊中的。

　　2008年是威海華東數控股份有限公司（下稱華東數控）揚眉吐氣的日子，中國高鐵所需的23臺博格式軌道板數控磨床中有20臺來自于這家公司。華東數控之所以能夠得到親睞，主要的一個原因就在于幾年前華東數控從日本“挖”來的老專家，雖然這位老專家帶來的技術華東數控并沒有完全消化，但生產出的產品符合中國鐵路的標準已經綽綽有余。提起這件事知情人對記者發出了同樣由衷的感慨：“這個人才挖的太值了。”

　　正是由于這種一本萬利的模式太值了，使得更多的企業開始不惜工本地撲向海外，中國的一家民企為此更是開出了天價，以千萬年薪和股票力邀一位烏克蘭航空動力專家的加盟，如果這次邀請成功，此舉將開創民營企業“挖角”薪酬之最。面對這樣的現象，一位多次成功利用外國人才的央企老總頗為憂慮說：“雖然我沒有看到實際合同內容，不太好講，但如果在這樣的薪酬條件下沒有相關的限制條件和附加內容，那這家民營企業最后虧損的可能性很大。”

　　一位曾經在工程機械領域頗有建樹的知名技術專家在臨退休時講了一句讓人深思的話：“我終于明白這個產品發動機罩上的幾個通風孔為什么開在這個地方了。”對于這樣的技術難度，裝備工業的企業發現了解決的另一途徑——直接從海外把明白的人挖過來。其實這種人才并不限于技術層面，他可以是管理人員、技術能手、并購人才、甚至法律專家。“但是有一點是值得裝備工業企業家們注意的，如果你的企業長期的需要‘空降兵’來‘輸血’，那你的企業就危險了。”

　　新的一種結構

　　雖然很多企業通過“挖角”得了最快的收益，但更多企業用自身的教訓說明了另一個事實：外來的和尚并不是都能念好經，其實很早之前一些裝備企業就開始了企業經理人職業化道路，但讓人遺憾的是，由于長久以來企業的關鍵部門被“空降兵”所把持，沒有一個可以長遠執行戰略的人才，使得企業陷入了相關人才難以為繼只能繼續引進“空降兵”的被動局面。中國著名的經濟學家厲以寧認為，科技是第一生產力，人才是第一資源。中國的高技術人才、熟練技工都不足，管理人才的水平也不夠，“為了迎接未來的挑戰，人才的培訓是非常重要的。”

　　把競爭企業的人才挖過來也好，去國外引進相關人才也罷，這些都只不過是一個外力，如何痛下苦功，把自身的人才梯隊建設起來才是至關重要的。中國現在的工業化進程還沒有到后工業化階段，所以在這樣一個過渡時期，我們應該把握好“挖角”人才和自身人才體系的一個“度”，通過兩方面的相互融合和帶動，使企業的內部實力不斷均衡，逐漸形成以技術工人為基礎，頂尖專家為塔尖的一個正金字塔體系。“這是一項應有多部門配合共同完成的艱巨工作，但終究是要由各個企業自己開這個頭。”國資委的一位官員這樣說。

　　實際上德國與瑞士制造業的最成功之處就在于它們的技工教育，這也引起了中國政府的重視，在之前下發的《國務院關于加快振興裝備制造業的若干意見》中，著重提出了以專業人才培養為重點，加強技術創新隊伍建設的要求。但是要做到這一點并不容易，蔡惟慈對此有著很清醒的認識：“軟件方面的提高時間長、投入大、見效慢、看不見、摸不著，但是這卻是一個必須要做的過程。”