2009年開春，臺企正航軟件公司廈門總部迎來了一撥又一撥的考察隊伍。與從前零星的考察規(guī)模不同，這次大多是企業(yè)主帶著員工親自“踩點”。他們，都是正航的意向客戶或準(zhǔn)客戶。而就在一年前，任憑正航人如何邀請，這些分秒必爭的企業(yè)主，甚至連電話洽談的機(jī)會都不給。

　　一切的改變，源自這場金融危機(jī)。壓力當(dāng)前，很多制造型企業(yè)面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理改善的難題，這正是正航軟件所擅長的。2月的一個早上，正航軟件董事長賴光郎接受記者采訪時指出，“那些只憑借低廉勞動力，只忙于接訂單，而忽視產(chǎn)品、管理提升，不懂用永續(xù)、良性企業(yè)管理方式存在的企業(yè)，一定會在這場寒冬中倒下！”

　　“臺灣正航經(jīng)驗”不適用大陸

　　在臺灣，正航的管理軟件擁有絕對優(yōu)勢的占有率，即便遇到席卷全球的金融危機(jī)，正航也能臨危不亂，甚至結(jié)合臺灣官方發(fā)放消費(fèi)券策略，“搶”消費(fèi)券商機(jī)。而在大陸，用賴光郎的話說，“大陸水太深了！臺灣經(jīng)驗?zāi)眠^來不合適。”

　　如今，大半時間花在大陸的賴光郎，笑著對記者說，2008年下半年開始，他變得忙碌許多，“大陸企業(yè)信息化建設(shè)本來就是剛剛起步，又遇到這么大的危機(jī)，市場必定重新洗牌，這帶給正航莫大機(jī)會。”

　　按照賴光郎的經(jīng)驗，很多企業(yè)生意紅火時，企業(yè)主拼命接訂單、趕貨，而并不太留意自身內(nèi)部體制問題，而現(xiàn)在形勢不好了，企業(yè)主有時間了，可以重新審視、改善內(nèi)部體制問題，這都是正航的介入機(jī)會。“對多數(shù)企業(yè)來說，金融海嘯是危機(jī)，而對正航來說，卻是加速成長的動力。”賴光郎侃侃而談。

　　產(chǎn)品、服務(wù)、市場貼近化調(diào)整

　　為了讓動力真正促進(jìn)成長，2008年下半年，賴光郎在公司內(nèi)實施自我調(diào)整。首先是，將原本用于大型企業(yè)管理軟件開發(fā)的人力轉(zhuǎn)移到中小企業(yè)管理軟件開發(fā)方面。此外，在與原有客戶溝通方面，正航也花了更大氣力，變得更加主動與客戶聯(lián)系，幫助解決信息化的更新問題，讓客戶有健全、實用的體制“扛市”，以迎來新的機(jī)遇。

　　全球金融危機(jī)，讓很多出口企業(yè)首當(dāng)其沖，企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷市場。在這種情況下，正航投入更多成本，完善出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的信息化軟件，開發(fā)更多新客戶。而價格和使用方便性，也成為正航產(chǎn)品調(diào)整的重點。“畢竟我們在大陸知名度不夠，只有產(chǎn)品調(diào)整、服務(wù)與客戶需求更加合拍，才能贏得這個市場！”賴光郎早就盤算好金融海嘯中應(yīng)對的步驟。

　　自身主動的改變，讓賴光郎接單的速度加快很多。賴光郎舉例說，以前一個30萬人民幣的軟件產(chǎn)品，至少要4個月才能談好，而如今，基本上1至2個月，就可以獲得客戶的首肯。

　　然而，全球經(jīng)濟(jì)下滑趨勢，還是讓正航公司華南市場受到一定影響。針對區(qū)域客戶群的變化，賴光郎將公司更多精力投入北方市場：近期正航沈陽分公司即將成立。而從廣義來說，正航的調(diào)整，恰是借助其信息化平臺，分析國內(nèi)外環(huán)境應(yīng)運(yùn)而生的。

　　“企業(yè)加強(qiáng)信息化管理，不一定馬上就好，但若沒有信息化管理，企業(yè)將混亂不堪”。帶著這種信念，賴光郎認(rèn)為抓住這次機(jī)會，通過市場調(diào)整、產(chǎn)品策略和服務(wù)策略，三管齊下，正航軟件就能笑對金融海嘯。