有一個名氣太大的前任，對于高級職業經理人來說壓力可能大過于動力。雖然伊梅爾特是杰克·韋爾奇親自挑選的接班人，但這并不意味著他就能輕松挑起通用電氣（GE）的重擔。“變革”是伊梅爾特時代下GE的關鍵詞，即使韋爾奇曾經暗示他并不必對持續了20年的公司架構做根本改變。
 
   剝離白電引發市場熱情 

   通用電氣公司７月２５日宣布重要架構調整計劃，將旗下６個業務部門削減至４個：通用電氣技術基礎設施、通用電氣能源基礎設施、通用電氣資本和ＮＢＣ環球。這一重組計劃顯示通用電氣的業務重心正在向基礎設施建設進一步偏移，而在商業金融方面的業務則有所削弱。 

   次貸對美國房地產市場的大規模破壞性，也使GE家電業務的銷售因此大幅減少；高油價引發的美國經濟疲軟，家電業的價格競爭也越來越激烈。在艱難的環境里，今年二季報顯示，GE的凈利潤下降5.8%。而即使是這樣的業績，也是得益于GE很早之前的全球化布局，使得海外業務出現高達24%的增長。因為美國本土業務同比下降2%，消費者金融（GEMONEY）業務下跌了9%。 

   GE還預計第三季度利潤將低于分析師預期，并對經濟前景持悲觀態度。伊梅爾特說，美國經濟正在遭遇挑戰，通用電氣目前必須應對美國消費者財務狀況惡化、住房市場形勢嚴峻、通貨膨脹率上升以及資本市場動蕩等一系列困難。 

   在此情況下，GE宣布要進一步削減盈利較差的業務部分，其中包括整體性出售GEMONEY在日本的業務。GE還確定，將尋求分拆消費者與工業(C&I)業務，包括家電業務，照明業務，以及工業解決方案業務。因為僅是家電和照明業務的衰退嚴重，已經拖累整個C&I業務的凈利潤同比下降了55%，拖累了整個GE的業績。目前這一塊業務業績僅有33億美元，而利潤僅有1億美元。因為C&I，GE的利潤水平因此而下降了60個基點，維持在16%。 

   出售家電業務在亞洲引起了極大的關注，包括海爾在內的多家公司成為潛在的收購者。
 
   GE為其白色家電業務開出的價碼是50億至80億美元，對年凈利潤10億至20億元的海爾來說，將是“蛇吞象”。但凱雷已經放出風聲，可以與海爾聯合競購GE的家電業務。除了海爾外，LG電子、三星電子、博世-西門子、伊萊克斯等來自韓國、德國、土耳其、墨西哥、意大利、瑞典及世界各地的私募基金都對這一資產表示了興趣。 

   “不走杰克的老路” 

   與韋爾奇相比，伊梅爾特實在不夠幸運，因為他遇到了糟糕的年景。
 
   上任的第二天，伊梅爾特就遇到了大麻煩：“9·11”事件發生，改變了整個世界。對GE來說，金融板塊下的保險業務不停地償付災難中的受害者，GE市值大幅縮水2680億美元。在他領軍GE的7年里，GE的利潤增長了一倍，股息增長93%，但股價卻一直徘徊在30美元上下，而這距離韋爾奇巔峰時代相差30%。  

   韋爾奇甚至暗示伊梅爾特不必對持續了20年的架構做根本改變。他說：“我們的利潤將有150億了，我不認為你需要在它上面扔顆手榴彈。

”但伊梅爾特的答復是：“經濟蕭條，金融制度也發生變化，我的目標就是把GE帶入21世紀，因此我必須以我的個性和方式來領導企業，我不會走杰克的老路，而且我也不想同韋爾奇比。”

   GE改革拉開大幕，伊梅爾特重新塑造了GE，最根本的一步，就是改變通用電氣的業務組合模式。他賣出塑料、保險和其他低增長業務，同時買入醫療成像和有線電視業務等高增長業務，使公司的總體銷售額達到800億美元。GE一半的銷售額來自美國以外，而這在今年的美國本土蕭條中挽救了GE。 

   伊梅爾特每周工作七天，每天僅睡五小時，有半年時間飛行往來于世界各地。剛剛上任的2001年，伊梅爾特領導GE取得11%的業績增長。3年后，收入和利潤重新恢復兩位數。韋爾奇時代，GE的很大一部分業績增長是依靠兼并收購實現的，但伊梅爾特更強調研發和服務實現自生增長(OrganicGrowth)。 

   2004年的年報中，GE宣布已經進入一個新時代———“我們的時代”。但伊梅爾特認為，如果沒有9·11等系列事件，GE仍會進行改革。因為我們當時已經有一些結構上的問題，例如金融服務占公司總收入的比例已經從1990年的20%上升到2001年的50%。能源業務當時在經歷行業泡沫，我們在研發方面的投資也不夠充分。 

   伊梅爾特的“綠色革命”也給GE帶來更可持續的市場和增長。“綠色創想”運動2005年在GE展開，到2007年，GE來自節能、環保產品和服務的收入就已經達到140億美元，比2006年增長了15%以上。“綠色創想”訂單總額增至700億美元，公司2007年在清潔技術研發方面的投資也首次超過了10億美元。現在，伊梅爾特宣布通用電氣已將2010年的年度收入目標從最初的200億美元提高至250億美元，同時承諾，在2012年之前將公司全球用水量減少20%。在北京舉辦的奧運會中37個場館全部有GE的技術。