格蘭仕怎么了？病了，而且不輕。

　　2007對格蘭仕來說頗為傷戚。先是曾和平(格蘭仕集團副總裁)在央視《對話》節目中大爆猛料，“格蘭仕現金流一度緊張，格蘭仕不懂現金流管理”。其后，原本已離開格蘭仕多時的家電業“鐵嘴”俞堯昌戲劇般復出。格蘭仕內部人說，俞堯昌上演的是一出“義無反顧、單騎救主”的悲情戲。

　　人事的變動，其后蘊藏的玄機并不簡單也不單純。讓我們看一看“中國制造”的典型樣本、微波爐“世界冠軍”格蘭仕究竟遭遇了什么？微波爐一直被認為是格蘭仕基業最堅實的屏障護佑與利基支撐，但是現在，讓格蘭仕人驚詫不已的是，微波爐的穩固事業竟然出現了可怕的松動。另一方面，空調、小家電依然沒能形成穩健的盈利貢獻，格蘭仕的尷尬與無奈可想而知。

　　懸絲診脈、冷靜觀瞻，格蘭仕得的不是“富貴病”，而是具備普遍意義的“中國式病癥”，此種癥狀在“珠三角”的家電制造企業中積習已久，有人直白地將此定義為“小企業病”。

　　戰略制定有失周詳與審慎：機會主義傾向明顯，缺乏適應性和系統性規劃。格蘭仕集團執行總裁梁昭賢捕捉住了做“空調”的機會，但心浮氣躁、行止變形，最明顯的例證是頻繁更換空調業務領軍人物。

　　組織架構不夠“集約”與“經濟”：本位主義現象客觀存在，跨界協同效應比較弱，業務群組龐大但有規模不“經濟”，條塊分割、時有內耗。

　　“老板文化”強勢主導：職業經理人團隊并未真正形成，更遑論讓權分權，“老板文化”是企業的核心主導，“人治”是主基調，“老板權力”缺乏有效地真正監管。

　　個性保守、因循守舊：依靠價格戰堆砌起來的所謂“成功”在一定程度上形成嚴重的路徑依賴與思維鎖定。格蘭仕須知，微利與低價是其生存與發展的必然，但絕不是賴以持續勝利的不二利器。之前，我曾與格蘭仕集團董事長兼總裁梁慶德探討過上市的話題，匪夷所思的是，至今為止，這位格蘭仕的“精神領袖”對資本市場懷抱令人費解的抵觸，而不愿將企業放置于透明、規范的運營軌道。

　　有限的“增長”業績或無限的“發展”雄心背后，利益相關者又如何？——盡管實現了驕人的“數量級”的增長，但經營績效、企業員工并未由此獲得長足提升與躍遷，員工、經理人心存迷茫、缺乏歸屬。

　　2007年3月28日在順德，面對媒體梁昭賢很認真地說：“格蘭仕要成為無所不在、無所不包、無所不能、無懈可擊的企業。”這又是一個可怕的表述，按照梁昭賢的說法，格蘭仕的產業要覆蓋包含微波爐在內的所有一切。

　　身在現場的我，毫不留情地回應：“小梁總(梁昭賢)的激情與膽識令人敬佩，但是且慢張揚理想，在我看來，格蘭仕目前面臨著三大矛盾——理想與理想化的矛盾：梁慶德把微波爐做成世界冠軍，你的理想則是在空調領域再造一個世界冠軍，但是經過這些年的拼命，空調業務依然乏力，而且距離遠景目標愈益遙遠，這難道是‘理想化’的宿命？渠道與渠道化的矛盾：最初格蘭仕做空調依靠的是微波爐的渠道，后來幾度易帥、幾度變革，效果也不夠樂觀。品牌與品牌化的矛盾：說得絕對點，在消費者心目中，格蘭仕就是微波爐，微波爐就是格蘭仕，品牌本身未能積極支撐空調、小家電。這三大矛盾解決不好，格蘭仕可能很麻煩。”

　　梁昭賢有點失語，半晌沉默。

　　事后，格蘭仕一位員工這樣感慨，“但愿‘小梁總’能認真對待逆耳之言，我們的諫言他已經不大能聽進去了。”

　　通過三年以來對格蘭仕的深入追訪，我認為，微波爐制造的高度國際化與品牌戰略、公司治理本土化之間的不匹配，是格蘭仕的顯性問題。

　　行業價值的戰略轉移，必然引發企業組織結構、流程及事業結構的變革。格蘭仕能否打贏這場“系統戰”，父輩過往的成功本身就是一種巨大的精神壓力，使得梁昭賢一刻也不能放松。但是，正是“貪婪”成就了對手。曾經格蘭仕贏在了起跑線上，如今卻輸在了轉折點上，但愿這種挫敗只是階段性、暫時的。充滿變動的競爭環境致使企業的思維方式、戰略規劃應該是動態的、發展型的、可持續的，將埋頭制造、價格激蕩的樸素行為，反轉為商業模式、公司治理的變革，恐怕是“中國制造”格蘭仕最急需的現實考量。(徐春梅 谷慧)

　　來源：中國經營報