去年，筆者與同事在上海組織了一場制造業(yè)CIO沙龍活動，活動中，一位CIO告訴筆者這樣一件事情：他剛進入所任職的企業(yè)時，認為最迫切的工作就是為企業(yè)做信息化規(guī)劃，于是有人提供了一個藍本給他——某著名IT服務提供商在僅僅1年前為該企業(yè)所做的信息化整體規(guī)劃，他閱讀后不禁熱血沸騰，感覺這份規(guī)劃做得太好了，他不明白為什么有這么一個規(guī)劃在，企業(yè)卻沒有以此為基礎開展任何信息化建設！知情人告訴他說——因為這個規(guī)劃太貴了！他恍然大悟——整個規(guī)劃一下子做了超過1個億的預算，被CEO否掉自是理所當然的事情。

　　1個億多不多？多——但是要看對誰而言。講這個故事的CIO任職于一家大型企業(yè)，這種企業(yè)的信息化投入，累計起來超過1個億并不少見；此外，這家企業(yè)的經(jīng)營狀況非常健康，并不存在流動資金緊張的問題，連續(xù)幾年累計投資1個多億進行信息化建設，應該是不成問題的。那么，是什么讓前面所說的信息化規(guī)劃案走了麥城呢？

　　筆者認為，是規(guī)劃思路的問題。

　　很多CIO在接受本刊訪問的時候，都提到過“資金短缺”這個問題，可是有多少信息管理人員想到過這一點——有錢沒錢，永遠是一個相對性的問題！什么叫有錢？你的信息化規(guī)劃能夠打動得了管錢的，那就叫有錢；而沒錢自然就是沒有產(chǎn)生足夠的打動效果嘍。

　　CEO們看到的企業(yè)，可不只是信息化這么一塊而已，每天向他伸手要錢的地方太多了，隨便扒拉出來幾個，看上去都比買電腦、買軟件更有價值，更何況還有一個CFO在后面坐著，很多時候即使是CEO點了頭，CFO拿上幾張報表一通分析，也可能把這個事情給黃了。所以，在信息化投入這件事情上，我們確實可以寄希望于一把手的魄力，但是更應該寄希望于規(guī)劃本身的合理性、可執(zhí)行性和可接受度。

　　對此，筆者有一個建議——所謂信息化規(guī)劃三原則：其一，中型規(guī)劃遠比大型規(guī)劃更有實際價值；其二，需求型規(guī)劃比遠景型規(guī)劃有更高的接受度；其三，基于成本的規(guī)劃比基于愿景的規(guī)劃更有現(xiàn)實意義。

　　這個三原則說明白了幾個問題：首先，CIO可以胸懷千里，但是永遠不要忘記信息化建設是一個要花錢的事情，大型規(guī)劃無論多么全面、多么有價值，都會意味著更大的預算，這對天天承受著經(jīng)營壓力的CEO和天天算計現(xiàn)金流的CFO來說，一定意味著相當大的刺激，也自然就要冒更大的被槍斃的危險，如果不是萬不得已，應該堅決杜絕，換之以化整為零的中型規(guī)劃——積跬步以至千里，一樣是取勝的方法；其次，規(guī)劃應該基于企業(yè)的當前需求，由急至緩循序前進，CIO做這些規(guī)劃的時候，應該從業(yè)務出發(fā)，說業(yè)務語言，清晰明了地向各有關方面說清楚規(guī)劃的業(yè)務價值、業(yè)務促進力，這將大大提高規(guī)劃的可接受度；最后，CIO們應該學會用成本思路去設計規(guī)劃，用成本語言去講解規(guī)劃，要減少愿景式的理想主義的描述，這將大大提升規(guī)劃的可執(zhí)行性，還將減少信息化建設過程中一些不必要的詰責和質(zhì)問——對于后者，相信不少CIO有切身體會。

　　說白了，這種規(guī)劃思路反對大兵團作戰(zhàn)的信息化建設模式，代之以切實可行的短平快模式。用這種模式去跟一把手、CFO討價還價，筆者相信錢總是可以要出來的，無非是多和少的問題而已。只要能要出第一次，就能要出來第二次、第三次，這樣辦事雖然有點麻煩，但卻能夠保證信息化項目持續(xù)向前，從而避免了信息化進程停下來等待規(guī)劃被接受的局面。有的時候，能要到錢就是硬道理！（石巖）

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