幾年前，硅谷的一個高科技生產企業耗費幾千萬美元，實施一套新的ERP軟件。實施的前幾個月只能用一個詞來形容：災難。物料準確性更差：系統明明顯示有貨，但物料管理人員總是找不著，客戶服務人員也沒法發備件給客戶；生產計劃更不可預測：明明按計劃可按時發的貨就是沒法準時完成；數據錄入準確性也下降：客戶的訂單接收錯了，訂單物料清單不準確，甚至貨發給錯誤的客戶。套用墨非定律：凡是可能發生的都會發生（而且確實發生了）。
   但是幾個月過后，員工對系統逐漸熟悉，系統的威力開始顯現：庫存下降超過10個百分點，按時發貨率超過95%，訂單履行準確率接近100%。從采購到生產到銷售，大家都在使用同一套數據，“信息孤島”現象不再普遍。員工士氣也由原來的懷疑、抱怨轉為積極接受、擁護。黎明前的黑暗終于離去，金光大道展現眼前。
   其實這種“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司設施合并，所有的生產工序都歸到一個屋頂下，但剛開始協調反倒更困難，生產效率不升反降；旨在提高質量，公司采用新的生產工藝，但采用之初，次品率反倒上升；為了增加產能，公司雇了很多新員工，但剛開始幾個禮拜甚至幾個月，整體產出增加甚少或甚至下降。這些問題在建立新系統、采納新流程、培訓新人員時普遍存在。作為管理層，不能因為一時的表現就否定整個項目，甚至推倒重來。要有耐心，要給新生事物機會。這要求管理者有透過現象看本質的洞察力。
   但是，在任何項目實施之前，一定要意識到“黎明前的黑暗”，并制定應急計劃。不打沒準備的仗，只承擔計算過的風險（Calculated Risk）。目的有二：（1）促使員工認識到所有可能發生的風險，做好心理準備，消除不切實際的想法；（2）萬一產生風險，公司也有相應的應急方案。當然有人會說，計劃趕不上變化。這沒錯，但并不是說我們就不計劃，聽天由命。講一個二戰期間的故事。有一個著名的美國將軍，每次戰役，都要求預測戰役期間的氣象。按當時的水平，預測幾個月后的天氣無疑于投硬幣，但將軍還是樂此不疲。其實他的真正目的不是去知道天氣的好壞，而是促使團隊分析、認識各種風險，做好應對準備。將軍勝多敗少自不待言，想說的是希望大家改變對計劃、風險分析的認識。
   作為一個公司，凡事規劃，做好風險分析至關重要。積極規劃也成為美國企業管理的重要一環，無論是鄧明的PDCA（Plan - 計劃；Do - 執行；Control - 控制；Action - 糾偏），還是六西格瑪的DMAIC（Design - 設計（有計劃的含義）；Measure - 搜集數據（也是為計劃）；Assess - 衡量現狀（還是為計劃）；Implementation - 實施；Control - 控制）。規劃是如此深入美國的企業管理文化，甚至有這么一句經典名言：If you fail to plan, you plan to fail（如果你疏于計劃，你在計劃失?。！邦A則立，不預則廢”，異曲同工。