很多公司一等再等遲遲沒有開始轉(zhuǎn)型，或是直到問(wèn)題凸現(xiàn)才嘗試轉(zhuǎn)型，但這時(shí)往往已經(jīng)太遲了。相反，卓越績(jī)效企業(yè)在其被迫改革之前就開始變革，因?yàn)樗鼈冎溃D(zhuǎn)型最好是在鼎盛時(shí)就開始。 
很多公司一等再等遲遲沒有開始轉(zhuǎn)型，或是直到問(wèn)題凸現(xiàn)才嘗試轉(zhuǎn)型，但這時(shí)往往已經(jīng)太遲了。相反，卓越績(jī)效企業(yè)在其被迫改革之前就開始變革，因?yàn)樗鼈冎溃D(zhuǎn)型最好是在鼎盛時(shí)就開始。

   埃森哲關(guān)于卓越績(jī)效企業(yè)的系列深度研究發(fā)現(xiàn)，那些成功的公司之所以能夠引領(lǐng)變革，是基于四個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，所有這四項(xiàng)指標(biāo)不僅有助于CEO們帶領(lǐng)公司在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，它們還將帶領(lǐng)公司超越持續(xù)更新、最佳實(shí)踐等傳統(tǒng)的變革管理技巧。

   頂尖的公司會(huì)設(shè)定自己的改革期限，因?yàn)樗麄冎溃绻肥孜肺玻钡狡炔坏靡褧r(shí)才變革，保持卓越績(jī)效的機(jī)會(huì)就會(huì)大大減少。    

   2002年，當(dāng)時(shí)的豐田汽車公司總裁張富士夫推出了名為“2010年全球展望”的轉(zhuǎn)型計(jì)劃。從某方面講，這是一個(gè)令人震驚的舉動(dòng)。當(dāng)時(shí)，豐田汽車不僅是日本排名第一的汽車制造企業(yè)，而且是世界第三大汽車制造商和美國(guó)第一大外來(lái)汽車品牌，還擁有業(yè)內(nèi)令人羨慕的資產(chǎn)負(fù)債表。

   張富士夫在豐田如日中天時(shí)開始轉(zhuǎn)型的理由是什么呢?“任何不愿冒險(xiǎn)進(jìn)行自我改造的公司都將走向滅亡”，他說(shuō)，“當(dāng)今的世界變化得太快了。”(見附文)。

   簡(jiǎn)而言之，今天的成功并不能保證明天的成功。然而太多的公司一等再等，當(dāng)它們已經(jīng)面臨問(wèn)題時(shí)才開始轉(zhuǎn)型，而這時(shí)轉(zhuǎn)型就很難進(jìn)行了。在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，一旦問(wèn)題的跡象已經(jīng)出現(xiàn)，轉(zhuǎn)型可能就太遲了。

   看看1998年企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)研究的結(jié)果：在我們所研究的財(cái)富50強(qiáng)公司中，有的公司近40年來(lái)收入增長(zhǎng)大幅放緩，其中僅有17%重新實(shí)現(xiàn)了高增長(zhǎng)或中速增長(zhǎng)。事實(shí)證明，代價(jià)是昂貴的：其中69%的公司在增長(zhǎng)受阻后的10年中市值下跌了一半以上。對(duì)于想實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的公司，最好的教訓(xùn)是：轉(zhuǎn)型最好是在鼎盛時(shí)就開始。

   對(duì)豐田公司來(lái)說(shuō)，它利用轉(zhuǎn)型計(jì)劃大幅提升了市場(chǎng)份額，躍升至世界第二大汽車制造企業(yè)。但該公司并不是唯一一家在占據(jù)有利市場(chǎng)地位時(shí)就開始轉(zhuǎn)型計(jì)劃的公司。

   以日產(chǎn)汽車公司為例，從1999年的破產(chǎn)邊緣恢復(fù)后，2002年這家公司推出了“從良好到優(yōu)秀”的“日產(chǎn)180計(jì)劃”。再如百思買公司，盡管就銷售額而言是當(dāng)時(shí)世界最大的消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商，仍于2003年推出了“客戶中心轉(zhuǎn)型計(jì)劃”。1999年，當(dāng)寶潔公司開始“2005企業(yè)重組計(jì)劃”時(shí)，它已是美國(guó)最大的家庭日用品制造商(寶潔目前正在規(guī)劃另一項(xiàng)重組計(jì)劃)。再如，百事可樂(lè)公司2005年開始轉(zhuǎn)型時(shí)已是美國(guó)領(lǐng)先的方便食品和飲料公司。

   埃森哲關(guān)于卓越績(jī)效企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些成功的公司之所以能夠引領(lǐng)變革，是基于以下四個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

   One

   將持續(xù)更新作為日常運(yùn)營(yíng)的一部分，以提高公司率先變革的能力    

   英特爾公司前任首席執(zhí)行官安迪·格羅夫（Andy Grove）總是說(shuō)：“只有偏執(zhí)狂才能生存。”盡管并不一定真的要出現(xiàn)偏執(zhí)狂的臨床癥狀，但這意味著卓越績(jī)效企業(yè)能夠敏感地感覺到市場(chǎng)變化并采取相應(yīng)行動(dòng)。在這些公司中，組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化都倡導(dǎo)培養(yǎng)一種“創(chuàng)造性不安”——在持續(xù)克服挑戰(zhàn)后產(chǎn)生的恐懼和興奮之間取得有效平衡。

   公司為持續(xù)挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備的方法之一是培養(yǎng)一系列能力并制定績(jī)效提升計(jì)劃，做好思想準(zhǔn)備“變革是持續(xù)的”。在其著作《杰克·韋爾奇自傳》中，通用電氣公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）稱這些計(jì)劃“規(guī)模大，范圍廣，足夠普遍，能對(duì)公司產(chǎn)生重要影響，因此會(huì)吸引每一個(gè)人的注意力。”誠(chéng)然，計(jì)劃不是轉(zhuǎn)型；它們更像是運(yùn)動(dòng)員的重量訓(xùn)練：它們?yōu)楣痉e蓄轉(zhuǎn)型的力量，做好準(zhǔn)備。

   在通用電氣公司，韋爾奇至少引入了四個(gè)重大計(jì)劃：20世紀(jì)90年代初的全球化計(jì)劃，進(jìn)行更加國(guó)際化的收購(gòu)和人才共享；1995年的產(chǎn)品服務(wù)計(jì)劃，幫助公司將服務(wù)業(yè)務(wù)由1995年的80億美元增至2001年的190億美元；1995年-1996年的六西格瑪計(jì)劃，將運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)由1996年的14.8%增至2000年的18.9%；20世紀(jì)90年代末的電子商務(wù)計(jì)劃，不僅改變了公司的戰(zhàn)略思維，而且改變了人才管理。這些計(jì)劃不僅改善了財(cái)務(wù)狀況，而且創(chuàng)建了一種全新的文化，能預(yù)見并迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)方式。

   自上而下的流程改善只是公司創(chuàng)建持續(xù)變革能力的方式之一。另一種方式是通過(guò)組織設(shè)計(jì)。看看已有94年歷史的伊利諾斯工具廠(ITW)，一家為全球客戶提供專業(yè)產(chǎn)品與設(shè)備、資產(chǎn)近150萬(wàn)美元的卓越績(jī)效企業(yè)。如果某個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線的收入接近5000萬(wàn)美元時(shí)，ITW便將其變?yōu)楠?dú)立的經(jīng)營(yíng)單位。該公司還經(jīng)常進(jìn)行小規(guī)模的收購(gòu)，共享“ITW工具箱”的管理方法，而不是對(duì)被收購(gòu)企業(yè)強(qiáng)加其他變革。如今，ITW已經(jīng)擁有700個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位，每個(gè)單位都有自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

   盡管如此復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)看似難以駕馭，但實(shí)際上，其設(shè)計(jì)非常符合其初衷：實(shí)現(xiàn)快速持續(xù)的變革。伊利諾斯工具廠發(fā)現(xiàn)，其新方法使企業(yè)更貼近市場(chǎng)變化，并能更迅速地做出反應(yīng)，比如有一次他們觀察到客戶是如何使用焊接工具之后，公司馬上啟動(dòng)了一項(xiàng)焊接控制器業(yè)務(wù)。

   最后，卓越績(jī)效企業(yè)通過(guò)不斷地創(chuàng)新使自身更加靈活，并更好地適應(yīng)自我調(diào)整——就像是戰(zhàn)斗機(jī)一樣敏捷和快速，而不像是穩(wěn)定的、航線早已設(shè)定好的大型噴氣客機(jī)那樣飛行。

   Two

   培養(yǎng)市場(chǎng)意識(shí)和反應(yīng)能力來(lái)增強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)敏銳度，以樹立領(lǐng)先變革的信心。
病痛纏身的企業(yè)當(dāng)然知道“哪里疼”，但當(dāng)疼痛不是那么明顯時(shí)，企業(yè)需要有良好的感知力才能發(fā)現(xiàn)細(xì)小或隱蔽的轉(zhuǎn)型需求。他們還需要很強(qiáng)的能力見機(jī)行事，因?yàn)樵诙κr(shí)期變革往往要求企業(yè)對(duì)目前成功或贏利的領(lǐng)域進(jìn)行改革，而這種變革面臨的內(nèi)部阻力可能很大。

   所有成功的改革計(jì)劃，特別是領(lǐng)浪潮之先的轉(zhuǎn)型需要具備以下能力：首先發(fā)現(xiàn)新情況和新需求，然后形成見解并將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛行?zhàn)略，最后實(shí)施計(jì)劃，即讓其他人執(zhí)行這一戰(zhàn)略。

   那么成功的領(lǐng)先轉(zhuǎn)型者是如何做到目光深遠(yuǎn)，并從中捕捉更多的信息呢?實(shí)際上它們的信息源已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)的范圍。他們廣泛征詢一線員工的想法，將目光放到公司和行業(yè)之外，并且虛心聽取批評(píng)者的聲音。

   例如，寶潔公司就突破企業(yè)壁壘廣泛搜尋新思維。公司成立了一個(gè)由60名員工組成的“技術(shù)企業(yè)家”小組，他們利用正式和非正式的網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)搜集新創(chuàng)意。實(shí)際上，寶潔公司曾推出一種成功的產(chǎn)品Mr.Clean神奇擦，就是一名技術(shù)創(chuàng)業(yè)者在考察日本市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)一種鮮為人知的產(chǎn)品，進(jìn)而改進(jìn)研發(fā)出來(lái)的。

   寶潔公司還專注在專業(yè)市場(chǎng)中尋找新思維，例如，將只有專業(yè)人員或富裕人群使用的產(chǎn)品推向大眾市場(chǎng)。公司利用這種方法成功地推出了許多產(chǎn)品，包括佳潔士電動(dòng)牙刷，這種產(chǎn)品是牙醫(yī)工具和早期的可充電牙刷的結(jié)合(寶潔從此開始銷售電動(dòng)牙刷)。該公司現(xiàn)在也用同樣的方法來(lái)改進(jìn)染發(fā)產(chǎn)品。

   為從行業(yè)外得到相關(guān)信息，從更廣泛的行業(yè)背景下定義公司的任務(wù)，星巴克公司總裁霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾說(shuō)，他的公司其實(shí)并不只是為大眾服務(wù)的咖啡行業(yè)，而是屬于提供咖啡的大眾行業(yè)。這種理念引領(lǐng)星巴克開展音樂(lè)錄制和數(shù)字廣播等業(yè)務(wù)。打破嚴(yán)格的行業(yè)定義也有助于公司從其它行業(yè)尋找和發(fā)現(xiàn)能增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的解決方案。

   卓越績(jī)效企業(yè)另一個(gè)重要的新創(chuàng)意來(lái)源其實(shí)并不是什么新鮮事物：聽取企業(yè)內(nèi)外的批評(píng)，這些常常是許多公司通常不以為然的。如醫(yī)療設(shè)備制造企業(yè)美國(guó)美敦力公司，虛心接受了兩位董事會(huì)成員的批評(píng)，因而避免了至少兩次潛在的災(zāi)難性錯(cuò)誤——進(jìn)入一個(gè)全新的市場(chǎng)和退出血管成形業(yè)務(wù)。

   要培養(yǎng)業(yè)務(wù)敏銳性，第二個(gè)重要組成部分是識(shí)別模式。沒有迅速感知信息的能力，公司就可能被大量信息源淹沒——這在信息日益豐富的今天的確是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。要應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)需要成熟的分析方法和深入的理解。

   寶潔公司創(chuàng)建了兩套縝密的流程從技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)意中獲取價(jià)值。一是及早發(fā)現(xiàn)那些對(duì)公司最有價(jià)值的信息。每年，寶潔都會(huì)跟蹤哪種客戶需求將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大的推動(dòng)。然后公司根據(jù)這份清單來(lái)改進(jìn)其搜尋新產(chǎn)品和新技術(shù)的安排，并進(jìn)一步研究預(yù)期價(jià)值和成功可能性。第二種方法是公司的“重大發(fā)現(xiàn)目錄”——好的創(chuàng)意和新產(chǎn)品在線目錄，他們對(duì)所有信息都會(huì)進(jìn)行仔細(xì)的研究和記錄，供公司各部門參考。

   要培養(yǎng)業(yè)務(wù)敏銳性，第三方面就是促進(jìn)變革。我們看到，有些目光敏銳的主管們已經(jīng)感知到了新趨勢(shì)和新機(jī)遇，但并不能使企業(yè)基于此做出相應(yīng)舉措。要做到這一點(diǎn)，并沒有一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的最佳做法。我們認(rèn)為，可以由首席戰(zhàn)略官指導(dǎo)，也可以由德高望重的首席執(zhí)行官帶頭，也可以由幾個(gè)有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者共同推動(dòng)。

   諾基亞之所以具備促進(jìn)變革和加速變革的能力，原因之一是因?yàn)楣痉e極鼓勵(lì)更多的員工參與戰(zhàn)略制定。每隔半年，諾基亞會(huì)邀請(qǐng)來(lái)自全公司的400名員工用長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的時(shí)間研究管理層感興趣的關(guān)鍵問(wèn)題，并擬出一份報(bào)告。通過(guò)聽取公司各個(gè)層面的意見，管理層能夠了解目前存在的問(wèn)題、員工的想法，從而更好地了解未來(lái)的市場(chǎng)需求和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。同時(shí)他們也使員工充分理解采取新行動(dòng)的必要性，成為變革的支持者。

   不管公司在戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行上使用何種方式，我們的研究表明了一點(diǎn)：作為一種能力，只有得到公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的重視和鼓勵(lì)，戰(zhàn)略才能得到順利制定和執(zhí)行。我們的研究充分表明，沒有首席執(zhí)行官的支持，就沒有我們稱作“領(lǐng)先變革催化劑”的許多關(guān)鍵行動(dòng)。其中包括有效的資源重組、通過(guò)調(diào)整支出結(jié)構(gòu)來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，以及為檢驗(yàn)變革的正確性而進(jìn)行必要的投資。

   Three

   通過(guò)不斷地協(xié)調(diào)高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)克服變革的阻力    

   改革計(jì)劃沒有成功，往往是由于管理層缺乏協(xié)調(diào)、不能認(rèn)可并積極支持。如果公司不是破釜沉舟、變革不是勢(shì)在必行，這種情況尤其可能發(fā)生。

   為避免因管理團(tuán)隊(duì)問(wèn)題而導(dǎo)致變革失敗，卓越績(jī)效企業(yè)應(yīng)組建能接受挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，并賦予他們權(quán)力，形成一個(gè)有意愿有能力推動(dòng)領(lǐng)先變革的高層管理團(tuán)隊(duì)。這包括三個(gè)方面：將合適的人組成團(tuán)隊(duì)，用合適的資源支持他們，并且確保團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力。

   選擇合適的人要求謹(jǐn)慎平衡當(dāng)前和未來(lái)的計(jì)劃。這要求盡早提拔下一代領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們擔(dān)當(dāng)起決定公司未來(lái)的關(guān)鍵角色。沃爾瑪用有效的“盡早由內(nèi)部晉升”文化做到這一點(diǎn)，薩姆·沃爾頓（Sam Walton）稱之為“從娃娃抓起”。員工與日俱增的敬業(yè)精神和勤奮工作可以彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足，并且公司認(rèn)為提前晉升還可以讓領(lǐng)導(dǎo)人按自己的方式工作。

   然而，并非所有的必需技能都可以從內(nèi)部獲得。很大一部分，通常人們認(rèn)為是10%至30%，必須來(lái)自公司以外。

   例如，安進(jìn)（Amgen）公司的總裁兼首席執(zhí)行官凱文·夏爾（Kevin Sharer）在擔(dān)任了近8年首席運(yùn)營(yíng)官后，2000年他成為這家制藥公司的首席執(zhí)行官。夏爾在其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中沒有發(fā)現(xiàn)他需要的東西：當(dāng)時(shí)大型制藥公司普遍擁有的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。于是，他開始調(diào)整公司許多重要的職位。到2004年，安進(jìn)的11名高層團(tuán)隊(duì)中有4人來(lái)自外部。而且，60%的研發(fā)人員都是此前三年中進(jìn)入公司的。安進(jìn)及其股東因新鮮血液的注入而獲益——從2004年1月至2006年1月，該公司為股東提供了近30%的回報(bào)。

   擁有好的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)好的開始，但這并不能確保成功。新計(jì)劃要發(fā)揮作用，必須有最佳的物力和人力支持。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)各種權(quán)力和勢(shì)力的對(duì)抗。這些障礙必須打破，因?yàn)槿绻裉斓念I(lǐng)導(dǎo)不支持未來(lái)的改革計(jì)劃，他們就會(huì)將原本應(yīng)該用于新計(jì)劃的資源、預(yù)算和員工挪作他用，這會(huì)成為改革或明或暗的阻力。

   卓越績(jī)效企業(yè)通過(guò)不斷改變高層管理團(tuán)隊(duì)來(lái)防止滋生新的勢(shì)力幫派。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)被視為屬于整個(gè)機(jī)構(gòu)的資源，而不是服務(wù)于企業(yè)當(dāng)時(shí)的管理活動(dòng)或業(yè)務(wù)。因此，他們會(huì)在不同的崗位定期輪崗。在進(jìn)行此類領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整的過(guò)程中，卓越績(jī)效企業(yè)不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人在當(dāng)前崗位工作出色就不做調(diào)整。

   優(yōu)秀的公司定期進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層改組，同時(shí)考慮到關(guān)鍵人員的教育背景和發(fā)展前景。2004年，花旗集團(tuán)（Citigroup）讓兩名高層主管進(jìn)行職位互換——美邦銀行（Smith Barney）總裁兼首席執(zhí)行官薩莉·克勞切克（Sallie Krawcheck）和花旗的首席財(cái)務(wù)官兼戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人托德·湯姆森（Todd Thomson）。該公司認(rèn)為這兩人都很有潛力，用互換職位的辦法可以培養(yǎng)他們的技能：克勞切克學(xué)習(xí)公司的財(cái)務(wù)管理，而湯姆森將通過(guò)管理一個(gè)重要的運(yùn)營(yíng)部門來(lái)培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力。沃爾瑪也有類似的舉措，2005年，沃爾瑪將美國(guó)業(yè)務(wù)部和國(guó)際業(yè)務(wù)部主管的領(lǐng)導(dǎo)人互換職位，希望這兩位主管將其能力帶到另一部門中。

   諾基亞將輪崗和人力資源管理提升到了新的水平，在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)就考慮到了這種不斷變換的情況。各業(yè)務(wù)部門和職能部門由具有通用能力和專業(yè)技能的人員組成，由于有了這種模塊化的員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，諾基亞只需簡(jiǎn)單地重新安排領(lǐng)導(dǎo)人就可以迅速、不費(fèi)力地進(jìn)行改革。2004年，該公司不費(fèi)吹灰之力就在一周內(nèi)將9個(gè)業(yè)務(wù)部門重組為4個(gè)，同時(shí)創(chuàng)建了兩個(gè)新的平級(jí)的業(yè)務(wù)部門。公司只是簡(jiǎn)單地將100多名領(lǐng)導(dǎo)人安排到新的崗位就實(shí)現(xiàn)了這一切。

   為轉(zhuǎn)型發(fā)展高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要做的最后一點(diǎn)是協(xié)調(diào)目標(biāo)，這是因?yàn)椋诟母镞^(guò)程中需要建立和保持高度的信任。最近，根據(jù)一項(xiàng)對(duì)100多名首席執(zhí)行官及其高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的研究，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間的信任度減少會(huì)降低協(xié)作效率，對(duì)領(lǐng)先的變革尤其如此，他們不太容易完全認(rèn)可共同制定的戰(zhàn)略決策。有些公司靠較長(zhǎng)的任期來(lái)構(gòu)建信任，但許多卓越績(jī)效企業(yè)通過(guò)建立共同的價(jià)值觀、共同的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制而成功地建立了信任。

   然而，構(gòu)建協(xié)調(diào)的關(guān)系往往比制定衡量標(biāo)準(zhǔn)和回報(bào)機(jī)制要難。正如每位首席執(zhí)行官所知，公司定期更換領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最大挑戰(zhàn)之一是，如何安置被替換下來(lái)的主管。當(dāng)公司在進(jìn)行領(lǐng)先變革時(shí)，很難解雇一些主管，因?yàn)樗麄儾]有犯什么錯(cuò)誤，他們只是不適合當(dāng)前的需要。并且，無(wú)端解雇領(lǐng)導(dǎo)人顯然是對(duì)投資的巨大浪費(fèi)，并且對(duì)企業(yè)士氣也存在潛在影響。

   但是，讓下臺(tái)的領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)留下來(lái)可能造成企業(yè)的“行走障礙”。這些領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)自己扮演著無(wú)法接受的新角色，可能成為各級(jí)意見分歧的始作俑者和改革計(jì)劃的破壞者。沃爾瑪公司成功解決了這一棘手問(wèn)題。據(jù)一位公司前人力資源主管稱，降職并不是恥辱。薩姆·沃爾頓所說(shuō)的“下臺(tái)”也可以被視為是對(duì)某些“新鮮”崗位的自然嘗試。    

   Four

   運(yùn)用先進(jìn)的工具和專業(yè)技能應(yīng)對(duì)企業(yè)改革的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，

   以加速啟動(dòng)和支持轉(zhuǎn)型所需的行為變革

   卓越績(jī)效企業(yè)懂得，廣泛的行為變革對(duì)于成功的領(lǐng)先變革十分必要。他們還懂得，他們不僅應(yīng)鼓勵(lì)變革，而且還有責(zé)任保證變革的成功。盡管傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法和工具幫助很大，但并不夠用，因?yàn)槠浼俣l件有穩(wěn)定和可預(yù)見的結(jié)果，比如各任務(wù)按照步驟呈線性發(fā)展。但對(duì)于領(lǐng)先變革的公司而言，很多時(shí)候在轉(zhuǎn)型開始時(shí)，其戰(zhàn)略要素尚不明朗。例如，豐田汽車公司在開始轉(zhuǎn)型時(shí)并不知道所有的答案，其轉(zhuǎn)型目標(biāo)并沒有在一本手冊(cè)上清清楚楚地寫明，而是通過(guò)四項(xiàng)核心原則來(lái)表示，公司要求各個(gè)部門認(rèn)真考慮并通過(guò)各種途徑貫徹這些原則。

   當(dāng)今最新的方法和工具要求企業(yè)是一個(gè)全面的、適應(yīng)性強(qiáng)的系統(tǒng)。關(guān)于卓越績(jī)效企業(yè)的研究使我們懂得了在公司中創(chuàng)建和管理績(jī)效解析的重要性，以及領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所發(fā)揮的關(guān)鍵作用。我們看到，領(lǐng)先的公司在采用新的方法和工具積極衡量和管理企業(yè)文化的各個(gè)方面，而企業(yè)文化是介入與管理變革中尚未充分挖掘的領(lǐng)域。這些對(duì)成功轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的方面具體包括：?jiǎn)T工態(tài)度、技能培養(yǎng)、行為、動(dòng)力來(lái)源及員工敬業(yè)度。

   這些新的方法和工具可用于量化員工態(tài)度、價(jià)值觀和行為等方面的差異，其中不僅包括公司之間的差異，而且還包括一家公司內(nèi)各個(gè)部門、地域和職能之間的差異。例如，埃森哲公司的數(shù)據(jù)庫(kù)涵蓋400余個(gè)企業(yè)、7000多名領(lǐng)導(dǎo)人及其20多年行為特征經(jīng)驗(yàn)，既有行業(yè)內(nèi)的也有跨行業(yè)的數(shù)據(jù)，因此我們可以進(jìn)行深入的量性分析比較。這一信息所提供的細(xì)節(jié)與傳統(tǒng)信息源所提供的細(xì)節(jié)相比，就像核磁共振成像（MRI）與X光之間的區(qū)別。這樣，我們可以達(dá)到前所未有的變革精度，進(jìn)行不傷及企業(yè)周邊組織的外科手術(shù)。

   讓我們來(lái)看一看博彩業(yè)巨頭哈拉斯娛樂(lè)公司（Harrah’s Entertainment）的經(jīng)驗(yàn)。在其2005年對(duì)凱撒娛樂(lè)公司（Caesars Entertainment）的收購(gòu)中，該公司有效利用了這些新工具，跨組織、跨地域地對(duì)兩個(gè)公司中數(shù)千員工的態(tài)度、價(jià)值觀和行為來(lái)衡量和管理，從中得到了豐富深刻的經(jīng)驗(yàn)。

   該公司一方面認(rèn)識(shí)到，盡管哈拉斯的客戶服務(wù)很優(yōu)秀，但凱撒的服務(wù)也大大高于平均水平——只是稍遜哈拉斯。管理層因此知道，引入新的客戶服務(wù)變革的方式不是“讓我們來(lái)教你們?nèi)绾稳プ觥薄@很可能引發(fā)怨恨，而是更接近“讓我們幫助你們使客戶服務(wù)水平更上一層樓。”這些工具還幫助哈拉斯公司確定了在哪些賭場(chǎng)進(jìn)行變革對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大，哪些賭場(chǎng)進(jìn)行變革會(huì)給當(dāng)前利潤(rùn)水平造成最大風(fēng)險(xiǎn)。

   社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析是另一種由新技術(shù)促成的技術(shù)，經(jīng)理和主管們可以用它來(lái)跟蹤戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)員工行為的影響。這一技術(shù)使管理層可以確定改革計(jì)劃對(duì)企業(yè)內(nèi)部溝通模式的影響，以及企業(yè)內(nèi)各個(gè)層面正在發(fā)生的變化。特別是，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)分析可以幫助公司確定，哪些是可以進(jìn)一步發(fā)揮作用的“變革興奮劑”型員工，哪些是必須另作處理的“變革抑制劑”型員工。

   幾乎沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠單槍匹馬成功地執(zhí)行改革計(jì)劃。因此，發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)“變革興奮劑”型員工對(duì)于管理層至關(guān)重要，迅速處理那些態(tài)度消極、可能帶來(lái)不良影響的人也同樣重要。不過(guò)，“抑制劑”型員工往往是隱蔽的，因?yàn)樗麄兛赡苁翘幱谏仙厔?shì)的經(jīng)理，對(duì)下屬和同僚與對(duì)那些用傳統(tǒng)方式評(píng)估其績(jī)效的人會(huì)表現(xiàn)出不同的態(tài)度。

   出人意外的是，一家專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)使用這種工具在招聘這個(gè)環(huán)節(jié)也發(fā)現(xiàn)了重要的“興奮劑”和“抑制劑”。由于公司的招聘人員不僅與新招員工交流，還跨組織與許多老員工進(jìn)行交流，他們擁有非同尋常的能力，能用自己的態(tài)度深刻影響企業(yè)內(nèi)大部分人的態(tài)度。通過(guò)在管理中更加重視招聘人員，公司有了傳播信息的新途徑和激發(fā)廣大員工的新杠桿。

   即使在結(jié)構(gòu)完整的領(lǐng)先轉(zhuǎn)型中戰(zhàn)略也是不斷發(fā)展的，所以卓越績(jī)效企業(yè)在學(xué)習(xí)與行動(dòng)的持續(xù)循環(huán)中反復(fù)使用這些工具。許多卓越績(jī)效企業(yè)也使用基于美軍OODA(觀察、適應(yīng)、決定、行動(dòng))圈的工具，嘗試看起來(lái)有助于在組織中創(chuàng)建快速學(xué)習(xí)圈的行動(dòng)與方法。領(lǐng)先變革者并不總是對(duì)各種行為及推動(dòng)行為的態(tài)度做出強(qiáng)制規(guī)定，但也很少會(huì)完全放任不管。 

   要想完全掌握轉(zhuǎn)型，需要有很高超的技巧。變得太快，或太頻繁，帶來(lái)的破壞性要多于建設(shè)性。變得太遲，復(fù)蘇也許不再可能。卓越績(jī)效要熟練管理這一重要而微妙的平衡，當(dāng)今世界變化如此之快，競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，通過(guò)后發(fā)制人的轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)跨越式績(jī)效提升已不大可能。

   領(lǐng)先轉(zhuǎn)型的所有這四項(xiàng)條件不僅有助于帶領(lǐng)公司在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，它們還將帶領(lǐng)公司超越持續(xù)更新、最佳實(shí)踐等傳統(tǒng)的變革管理技巧。頂尖的公司會(huì)設(shè)定自己的改革期限，因?yàn)樗麄冎溃绻肥孜肺玻钡狡炔坏靡褧r(shí)才變革，保持卓越績(jī)效的機(jī)會(huì)就會(huì)大大減少。卓越績(jī)效企業(yè)應(yīng)始終將命運(yùn)掌握在自己的手中。

   （作者提姆·布銳恩是埃森哲公司首席戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展官，常駐馬薩諸塞州韋爾茲利，是埃森哲高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員；沃爾特·E·希爾是埃森哲全球戰(zhàn)略服務(wù)線負(fù)責(zé)人，常駐華盛頓特區(qū)；保羅·F·紐伊斯是位于馬薩諸塞州韋爾茲利的埃森哲高績(jī)效企業(yè)研究院資深研究員)。

   豐田：創(chuàng)新、激情、轉(zhuǎn)型

   2002年，豐田汽車已成為世界第三大汽車制造商，在美國(guó)汽車市場(chǎng)份額增長(zhǎng)勢(shì)頭喜人。即便如此，該公司也沒有吃老本不思進(jìn)取。在高層領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)和推動(dòng)下，豐田汽車開始實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃，徹底改造該公司，確定了引人注目的“拔高目標(biāo)”：到2010年，全球市場(chǎng)份額要由2002年底的10%上升至15%。

   該公司全球展望計(jì)劃的主題——“面向未來(lái)的創(chuàng)新：用激情創(chuàng)建更美好的社會(huì)”——涵蓋范圍廣泛，并且其目標(biāo)不僅僅是財(cái)務(wù)方面的。其中之一是將豐田汽車公司轉(zhuǎn)型為“用最先進(jìn)的環(huán)保技術(shù)推動(dòng)地球新生”的企業(yè)。結(jié)果，這一關(guān)注社會(huì)的目標(biāo)對(duì)該公司的總收入和利潤(rùn)率產(chǎn)生了深刻的影響。隨著石油和汽油價(jià)格上升至歷史最高點(diǎn)，豐田汽車能生產(chǎn)客戶需要的環(huán)保汽車，而某些美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍只能銷售耗油量大的SUV車(運(yùn)動(dòng)型多功能車)。

   2006年8月，豐田汽車公司在美國(guó)汽車市場(chǎng)上市場(chǎng)份額由轉(zhuǎn)型計(jì)劃開始時(shí)的10%上升至16.1%。在歐洲，其市場(chǎng)份額由3.8%上升至近6%，在日本則躍升至驚人的44%(不包括微型車)。現(xiàn)在，作為世界第二大汽車制造商，豐田汽車的拔高目標(biāo)已觸手可及。

   豐田汽車開始轉(zhuǎn)型并非不同尋常，過(guò)去十年中，其它大部分汽車制造公司也宣布了類似的計(jì)劃。有些公司這樣做也不足為奇。但豐田汽車超越了其著名的“持續(xù)改進(jìn)”計(jì)劃，領(lǐng)轉(zhuǎn)型之先，因而做到了其它公司沒有做到的：在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)。