題記：多年以后，當重新審視中國國有企業在計劃經濟向市場經濟轉軌中的歷史軌跡時，或許會發現，在這場歷史變革中，當眾多的國有企業因多種因素再也跟不上時代步伐而面臨被市場淘汰的時候，有一部分國有企業憑借先進管理經驗和高素質的領導團隊經受住了市場經濟的洗禮，得以成功轉型，并重新成為市場經濟中的領頭羊，托起國有企業新的希望———河南的許繼集團就是其中之一。
　　發軔于三線建設的許繼集團是典型老牌國企，在今天的市場經濟體制下，許繼集團這棵國企老樹仍能綻放出新的奇葩。以董事長王紀年為代表的領導層在市場經濟大潮中敢于探索，不僅使許繼集團成功轉型，成為新時期國有企業的楷模，并將經驗成功地輸出到福建天宇電氣，讓這個瀕臨倒閉的國有控股企業起死回生。
　　國有資本的管理、國有企業的改革至今仍是一個艱難的話題。作為老牌國有企業的許繼集團和國有控股企業的天宇電氣，在改革的道路上曾經面臨的曲折和困惑具有極強的普遍性和代表性，而許繼集團不僅在市場轉軌中獲得極大成功，而且總結出一套可貴的國有企業現代化的管理經驗———“許繼經驗”，這是國有企業改革實踐的寶貴財富。通過走進天宇電氣，觀察、聆聽、思考、總結，許繼經驗在天宇電氣的成功演繹或許可以成為更多國有企業的一面鏡子。
　　作為電氣行業翹楚，許繼集團為何要不遠千里，跨省收購天宇電氣？天宇電氣在許繼集團的戰略版圖上處于什么樣的定位？
　　僅僅兩年時間，一個瀕臨破產的上市公司起死回生，并成為福州利稅大戶，背后發生了什么樣的故事？
　　面對對國企特有的偏見和新來者的敵意，許繼集團僅僅派出了六人小組入主天宇，行使大股東的權利，這六人小組經歷了怎樣的曲折和艱難？
　　從國有企業到真正現代股份制企業、從幾十年國企“主人翁”到合同工，許繼在天宇完成了怎樣的歷史性變革？
　　將天宇電氣原山頭主義下的“三國文化”改造成許繼集團先進的合力文化，在演繹許繼經驗的基礎上，新的管理團隊引領天宇人進行了怎樣的創新？
　　在價值投資盛行的今天，許繼將把天宇電氣帶向何方？為廣大投資者塑造一個怎樣的新天宇電氣？
　　在重組天宇電氣兩年后，天宇電氣總經理謝世坤接受本報記者專訪，第一次對外揭謎許繼集團重組天宇電氣的目的、過程和戰略前景。隨著采訪的深入，一個國有企業重組的成功經典案例漸次展開。
　　“八千里路云和月”
　　“國有企業不是天生的落伍者，關鍵是體制和管理者素質。”回顧兩年時間的重組經歷，謝世坤總經理感慨萬分，曾經經歷萬千風雨化做成功后的從容與坦然，“兩年的重組證明，許繼集團沒有辜負投資者和天宇電氣的老員工，沒有辜負監管層和福州市政府的期望，天宇電氣的成功升華了許繼經驗的實踐。”
　　謝世坤總經理回憶，他是在2001年下半年臨危受命，帶領6人的小團隊入主天宇電氣，開始了歷時兩年的重組。
　　2001年9月,許集集團同福州市國資局及福州天宇電氣集團有限公司簽定了《股份轉讓合同書》后，等待謝世坤總經理一行的是一個處于瀕臨倒閉邊緣、管理一盤散沙、生產經營秩序極其混亂的企業。
　　但在歷史上，天宇電氣同樣有著輝煌的過去。
　　1997年上市的福州天宇電氣前身是天宇集團所屬的三家國有企業。1996年，福州市政府以資產重組方式將福州市機械行業“五朵金花”中的福州第一開關廠、福州第二開關廠和福州變壓器廠實行強強聯合，組建“天宇電氣”，改制上市后成為國有控股上市公司。天宇電氣在福建省五大支柱產業機械行業中占重要地位，不僅曾經是福建省電氣機械設備制造業的龍頭企業，而且是福建省百家重點企業及全省調整優化經濟結構重點企業。
　　到2000年已好景不在，天宇電氣幾乎具備所有國有企業的弊端。由于包袱沉重、機制僵化、管理混亂，導致2000年、2001年連續兩年虧損，被戴上“ST”帽子。福州市主管部門對天宇電氣的現狀和未來憂心忡忡，如果2002年繼續虧損，天宇電氣將摘牌退市，職工的信心已降到冰點，人心渙散，天宇電氣破產看似在所難免。
　　許繼集團的接手正在此時。
　　許繼高舉民族工業大旗
　　收購天宇電氣
　　記者：收購天宇電氣體現許繼集團怎樣的戰略方針？
　　謝總：整個收購活動以及將來在該行業的擴張，都是按照王紀年董事長為公司制定的“一縱一橫”的戰略方向進行的。“一縱”就是許繼集團主業向高、精、尖方向發展，“一橫”就是向相鄰的空間拓展自己，使許繼集團在2010年實現銷售收入100億元，建立適應國際化經營和市場經濟體制的國際化企業集團，為中國民族工業發展作出貢獻，收購天宇電氣是其中重要的一步。

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