由于IT 人員和工廠基層人員分別來自不同的領(lǐng)域，因此，不論由誰來推動企業(yè)級信息集成項目，都需要充分有效的溝通，才能順利的完成此類項目。
“我們碰到的最大困難在于-如何把IT部門和制造部門集中在一起，然后問他們需要哪些信息才可以進(jìn)行商業(yè)運作，在絕大多數(shù)情況下，這兩個部門是第一次坐在同一間辦公室里。”
Wonderware公司
副總裁
Kevin Tock先生
關(guān)于自控系統(tǒng)與企業(yè)級信息系統(tǒng)的整合問題，其最大的障礙并不在于技術(shù)層面上。雖說在技術(shù)上確實存在某些棘手的問題，而且其中有些問題還非常復(fù)雜，但真正的障礙不再是諸如“為什么要整合”及“如何整合”的問題，而是“由誰來完成整合”的問題。如果讓一個并不合適的人來推動這項工作，那么結(jié)果一定是不樂觀的，就像我們不能指望一位火箭專家來評估“是否需要利用實時數(shù)據(jù)來對制造業(yè)的性能實施戰(zhàn)略性的推動”一樣。
在最近的一次用戶年度大會上，西門子E&A集團(tuán)運動及自動化部的副總裁Tom Kopanski先生，講述了一個他從與會者那里聽到的故事：在一個由控制工程師參加的會議上，當(dāng)提及IT時，現(xiàn)場與會者竟然噓聲一片。他隨后解釋到：“由于IT人員與工廠基層人員來自不同的領(lǐng)域，因此他們的思維方式完全不同，這樣他們也就無法充分地理解對方。”Rockwell自動化公司的副總裁Kevin Roach先生回應(yīng)以上觀點說：“自控人員與IT人員的出身背景不同是造成這一現(xiàn)象的重要原因。”
在全球化的激烈競爭中，企業(yè)由此而引起的巨大改變，已經(jīng)使得在工廠生產(chǎn)層必須戰(zhàn)略性的尋求保留必需的制造生產(chǎn)能力，而不是一切原料都通過外購解決。即便是對于那些通過外購原料進(jìn)行生產(chǎn)的企業(yè)，也必須在制造、內(nèi)部工程設(shè)計及供應(yīng)鏈團(tuán)隊之間建立緊密的聯(lián)系。一旦在制造層面上形成“黑匣子”，那么就會造成這樣的局面：一方面是訂單已經(jīng)堆積很高，另一方面是產(chǎn)品在裝運大門處一件一件被“擠”出來。其實時到今日，與產(chǎn)品制造相關(guān)的產(chǎn)品流與信息流，對高級執(zhí)行管理層來說已經(jīng)是非常重要的了。此處是一座工廠賺錢或賠錢的關(guān)鍵。通過對IT系統(tǒng)與自控系統(tǒng)合理的整合，能夠使得工廠級生產(chǎn)數(shù)據(jù)變成無價之寶。如何推動并獲取這些數(shù)據(jù)，將是促進(jìn)IT與控制工程相互結(jié)合的主要動力。
由于這種技術(shù)上的結(jié)合，將會使得大家在各自領(lǐng)域內(nèi)長期占據(jù)的‘統(tǒng)治權(quán)’受到威脅，因此真正要推行起來并不容易。位于波士頓的AMR研究所的研究室主任Colin Masson先生說：“我已經(jīng)注意到，目前只有非常少的公司尚未在IT團(tuán)隊與控制工程團(tuán)隊之間建立聯(lián)系紐帶，但是也同樣只有非常少的公司在建立溝通渠道消除認(rèn)識偏差時，不需使用最高管理層的尚方寶劍。IT人員不能理解和確認(rèn)關(guān)鍵的制造偏差，而工藝工程師在考慮現(xiàn)場的最優(yōu)解決方案時又往往是短視的。”
當(dāng)一家公司的經(jīng)營范圍超出其擅長的領(lǐng)域時，它所面臨的形勢就十分危險了。每家公司都必須評估自己在制造業(yè)的地位－我們自己有多好：我們是世界級的嗎？或者我們可以成為世界級的嗎？或者我們需要賣掉整個生產(chǎn)裝置嗎？以上這些事實都是今天的公司所要面臨的。Masson先生說：“如果制造過程是在一個封閉的環(huán)境中進(jìn)行，并且沒有遵循通用的方法標(biāo)準(zhǔn)，那么就等于沒有給自己樹立一個能夠成為世界級公司的標(biāo)桿，而當(dāng)我們選擇生產(chǎn)制造外購時，又會存在某種風(fēng)險，如無法和那些合作生產(chǎn)商長期合作。然而，如果一家公司能夠?qū)Ｗ⒂谏a(chǎn)制造，那么也許還有可能帶來一場復(fù)興。”
當(dāng)我們做一件事情時，由此帶來的壓力也是非常大的。一家咨詢研究公司工業(yè)分部的首席研究員Julie Fraser女士說：“如果一家公司擁有制造能力，那么從華爾街的收益預(yù)期看，將會馬上變得具備很強的營利能力。”很多制造商都做了這一方面的分析，得出的結(jié)論是他們擅長于該行業(yè)，具備制造能力對于他們公司而言是有戰(zhàn)略意義的。她還補充說：“我認(rèn)為對于工廠基層的自動化人員來說，這是一個黃金機遇。他們開始認(rèn)識到自動化系統(tǒng)作為一個無人可碰的獨立王國的時代已經(jīng)結(jié)束了。對他們而言，重新認(rèn)識到自己所扮演角色的重要性，將會給自己帶來機遇。當(dāng)然，當(dāng)他們面臨機遇的同時，也面臨著很大的挑戰(zhàn)。”
組織機構(gòu)上的孤島
縱覽IT及控制工程部門，我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然這兩個部門在某家企業(yè)內(nèi)一般都會同時存在，但它們之間卻僅僅具備很少的相同點或相似點。它們都有各自不同的文化、傳統(tǒng)、意見及工作大綱。
控制工程師面對的是過程控制，處理周期為秒或毫秒；IT面對的
是會計憑證及文件管理，處理周期為周或月。裝置工程師們喜歡對各套裝置進(jìn)行單獨的自動控制，而IT工程師們則更喜歡廣域意義上的標(biāo)準(zhǔn)化。
霍尼維爾過程自動化公司的工程合作伙伴Kevin Staggs先生說：“控制系統(tǒng)以往使用的都是專用平臺，這就使得那些工程領(lǐng)域以外的人都很難進(jìn)入該系統(tǒng)進(jìn)行任何操作。如果以傳統(tǒng)的IT商業(yè)模式的視角，你可以認(rèn)為這樣做是為了保護(hù)商業(yè)知識產(chǎn)權(quán)。而對于控制級的系統(tǒng)而言，優(yōu)先考慮的是保護(hù)員工、環(huán)境和設(shè)備。”Invensys公司性能管理部門的副總裁Peter Martin先生說：“我們常常談?wù)搨鹘y(tǒng)意義上的自動化信息孤島，然而，真正的根源在于：自控部門在整個IT系統(tǒng)的組織機構(gòu)中就處于孤島的地位。”
在組織機構(gòu)上的孤島間架起溝通的橋梁，也就意味著解決了將自控系統(tǒng)與企業(yè)其它系統(tǒng)進(jìn)行集中整合的最大障礙。Wonderware公司的副總裁Kevin Tock先生說：“我們碰到的最大困難在于-如何把IT部門和制造部門集中在一起,然后問他們需要哪些信息才可以進(jìn)行商業(yè)運作，在絕大多數(shù)情況下，這兩個部門是第一次坐在同一間辦公室里。
”
由于IT與工程部門間處于嚴(yán)重的分離狀態(tài)，因此這就使得當(dāng)我們進(jìn)行自控系統(tǒng)與企業(yè)其它系統(tǒng)的整合時，利益與挑戰(zhàn)是動態(tài)并存的，也正因為如此，由誰來負(fù)責(zé)并推動該項目，就對最終的實施結(jié)果產(chǎn)生了舉足輕重的影響。
位于Bridgeman MI的Eagle技術(shù)公司的軟件工程專家Sarah Wiseman女士說：“由于政府相關(guān)法規(guī)的要求，食品、飲料及制藥行業(yè)早已開始收集相關(guān)信息，以校驗其生產(chǎn)過程是否正常。但是在汽車行業(yè)，這種做法才剛剛開始。”Wiseman女士設(shè)計并幫助實施數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，以便實現(xiàn)過程自動化方面信息的共享，而這些信息可能來自一家或幾家OEM廠商。“工程部門的人清楚地知道，他們需要收集數(shù)據(jù)，并且可能還有一些服務(wù)器需要IT部門的技術(shù)支持，但是十次有九次他們都忘記了告訴IT部門－自控系統(tǒng)何時需要與IT連線，最終是我將這些事項納入了工作循環(huán)之中，因此他們也非常感謝我。”
“自控人員與IT人員的出身背景不同。”
Rockwell自動化公司
副總裁
Kevin Roach先生
通常在這么一種狀況下，IT部門扮演的都是項目團(tuán)隊中落后者的角色。然而，Wiseman女士也曾經(jīng)遇到相反的例子，IT部門竟然取消了與自控系統(tǒng)進(jìn)行整合的項目，并且告訴她已經(jīng)有一套現(xiàn)成的系統(tǒng)準(zhǔn)備就緒，且隨時打算投用。Wiseman女士強調(diào)說：“我總是從項目一開始就告誡工程部門，你們必須及時準(zhǔn)確地告知IT部門現(xiàn)階段的進(jìn)展情況。”
標(biāo)準(zhǔn)化帶來的利益
Rexam飲料罐頭北美公司在這方面的工作是首屈一指的。Enabling systems公司的IT部門經(jīng)理Stephen Sefton先生說：“IT部門和工程部門在以往是處于各自的孤島里，但我們高興的看到，這種態(tài)勢正在改變。這是由于標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的商業(yè)利益是跨越公司界限的，因此相關(guān)的IT技術(shù)也借機在很多項目中得以應(yīng)用，而這些項目以傳統(tǒng)觀點看，原本是屬于控制工程領(lǐng)域的。”
Rexam公司在北美運營著17座工廠，他們正在實施一項標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)項目，通過該項目將使得公司執(zhí)行管理層能夠在一塊屏幕上看到來自所有工廠的實時數(shù)據(jù)。在本項目中，他們用到了Acumence公司的一種數(shù)據(jù)采集工具，該工具還可以同SAP系統(tǒng)進(jìn)行很好的整合。如果當(dāng)初在公司內(nèi)沒有推行標(biāo)準(zhǔn)化IT平臺，那么要實現(xiàn)以上功能就要困難得多。Sefton先生同時也承認(rèn)：“在某些領(lǐng)域里，制造廠商仍然只考慮到自身的需求，而沒有考慮到與其它方方面面的協(xié)同合作。而將IT技術(shù)納入其中，就可以防止這些制造廠商在悶頭做事的同時，不小心與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生沖突。”Sefton先生還補充說，標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的商業(yè)利益往往可以起到巨大的推動作用。“我們可以首先找出哪些工廠在哪些領(lǐng)域表現(xiàn)最好，然后再通過標(biāo)準(zhǔn)化的操作將他們的經(jīng)驗在不同的公司間大力推廣。”
圖：一些自動化廠商為了進(jìn)一步合作，其股東間正在進(jìn)行互相配對參股，同時還將各自區(qū)域內(nèi)的不同需求進(jìn)行區(qū)分。
信息采集面的拓寬，使得我們可以期待在企業(yè)中形成公用的IT平臺。ABB公司協(xié)作制造部門市場部經(jīng)理Marc Leroux先生介紹說：“現(xiàn)在我們可以通過加強數(shù)據(jù)采集來提升企業(yè)增長，這點從維修及公用的觀點看，在工廠級將這些系統(tǒng)進(jìn)行復(fù)制就顯得更加重要，因為模式復(fù)制的系統(tǒng)才有很好的可比性，公司管理層能夠在不同的公司中進(jìn)行合理的比較，就像將蘋果與蘋果比較一樣。”
溝通及合作是項目成功的要素。如果大家都遵循這個規(guī)律，那么無論是由IT部門、還是由控制部門來推動此項目，都會取得成功。
威斯康星州公用設(shè)施部門的一家總部位于Green Bay的發(fā)電廠，打算實施了一個項目，以便給管理人員提供關(guān)于燃?xì)廨啓C性能的更多信息，而該項目最初是由工程部門來發(fā)起并推動的。Rodney Howard先生，這位PE公司的前任工程師，在項目一開始就去找IT部門進(jìn)行溝通，以向相關(guān)人員解釋清楚－工程部門到底想干什么。Howard先生說：“我負(fù)責(zé)處理控制和人機界面，那是一套完全不同于傳統(tǒng)IT之處理方式的軟件系統(tǒng)。一般來說，IT系統(tǒng)是建立在局域網(wǎng)之上的。但是現(xiàn)在我們想把一種用實時圖形化顯示技術(shù)開發(fā)出來的應(yīng)用功能作為主體，來映射位于設(shè)備上的人機屏幕，同時還把該功能建立在局域網(wǎng)架構(gòu)之上，這樣，通過該局域網(wǎng)平臺，大家就可以通過桌面型網(wǎng)絡(luò)瀏覽器查看相關(guān)信息了。我之所以提前與IT人員進(jìn)行接觸，完全是因為想對他們解釋清楚為什么要實施這個項目。大家一起開了好幾次會議之后，才基本達(dá)成這一目標(biāo)。如此費力費時，并非因為IT人員不夠聰明，而純粹是由于他們?nèi)狈@一方面的經(jīng)驗：每個人都只了解熟悉的事情。整個溝通過程比我原來估計的要順利得多，我非常高興的看到，IT人員對于實施這個項目表現(xiàn)出很高的熱情。” 威斯康星州公用設(shè)施部門正準(zhǔn)備利用Invensys公司的new InFusion控制系統(tǒng)及底層平臺，建立一座新的發(fā)電廠。Howard先生在前期與IT部門成功合作的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)備與Tom Vukovich先生再度合作，Tom Vukovich先生是公司技術(shù)部門公用設(shè)施分部的主管，他領(lǐng)導(dǎo)著一個在儀表及控制方面有著厚實的技術(shù)背景、且專注于工廠底層構(gòu)建的團(tuán)隊。Howard先生強調(diào)：“我們現(xiàn)在正處于這么一個階段－在該階段，首先在主管級必須是對IT技術(shù)做好各種準(zhǔn)備的，然后還要在經(jīng)理級與IT充分溝通。對于從控制系統(tǒng)獲得更多的信息，我們也必須做好各種準(zhǔn)備。在這里，我想告訴大家，我們僅僅是提供一些燃?xì)廨啓C的人機界面數(shù)據(jù)。在本項目里，我們將完成與每臺PLC的接口界面，另外，還可以談?wù)勅绾螌⑦@些數(shù)據(jù)傳輸給大家。”
Howard先生說：“我寧可穿越防火墻與愉快的合作者握手，而不愿意有人站在兩邊指指點點，因為后者實在是一個惡夢。為了這種惡夢不會發(fā)生，你必須提前告訴大家－你在干什么，為什么要這么干。”事實上，這種合作代表了一種很好的機遇。因為它將拓寬大家的技術(shù)背景，并且創(chuàng)造新的工作機會，同時也使得相關(guān)人員不必每次都對各自角色及責(zé)任進(jìn)行再次劃分。
在擁有很多工廠的企業(yè)集團(tuán)中，上述的部門協(xié)作有時也會產(chǎn)生更多的問題。對于IT部門而言，由于這種協(xié)作使得功能更加集中、商用系統(tǒng)更加統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化，因此大家就比較容易用同一種思維方式來考慮問題。但是對于控制工程部門而言，由于每座裝置往往都是圍繞著各自的自動化裝置及設(shè)備來實現(xiàn)控制目標(biāo)的，因此也就無法達(dá)到IT部門那樣的效果。然而，我們也應(yīng)該看到，越來越多的大公司都在設(shè)立制造中心或集中化的工程中心。
“我們必須敞開心扉，對這些項目必須有整體性組織的通盤考慮。”
Eagle技術(shù)公司
軟件工程專家
Sarah Wiseman女士
在Rexam公司，Sefton先生調(diào)整了集中化的工程部門，以便能夠適應(yīng)自動化級－企業(yè)級的系統(tǒng)整合。工廠內(nèi)的工程部門從屬于工程中心。我們將這些部門整合成一個聯(lián)合體，就是為了在組織架構(gòu)上將這些技術(shù)相關(guān)的部門整合在一起。這種組織結(jié)構(gòu)有利于部門間更好的理解及更為緊密的合作，同時也使得在車間級增加設(shè)備變得更加容易，而且有希望產(chǎn)生大家都非常認(rèn)可的最佳設(shè)計方案。
這種有效合作所產(chǎn)生的價值是難以估量。因為對于過程控制的復(fù)制性及如何通過控制取得最大效率，IT部門自身的人員是很難理解到位的。關(guān)于此類問題的解決方案，只可能來源于工程及控制層面的人員。但是應(yīng)該看到，如果想同時和企業(yè)內(nèi)部如此多的工廠都進(jìn)行緊密合作的話，那幾乎是不可能的，因此，與工程中心進(jìn)行緊密合作，將是我們致力于系統(tǒng)整合的關(guān)鍵。
充分利用不同領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識，可以開發(fā)出更好的系統(tǒng)。Wago公司的產(chǎn)品專家John Ditter先生說：“我們非常需要通力合作，因為在IT及控制領(lǐng)域之間有很大的技術(shù)差別。我們雙方只有通過合作，才能將IT及控制領(lǐng)域的專業(yè)技能都發(fā)揮到極致，并由此取得我們需要的相關(guān)數(shù)據(jù)。一般來說，裝置級設(shè)備的技術(shù)規(guī)范都存儲在控制工程的層面，但是將這些數(shù)據(jù)整合于企業(yè)級網(wǎng)絡(luò)之中的任務(wù)就落在了IT部門的身上。”
“現(xiàn)在我們可以通過加強數(shù)據(jù)采集來提升企業(yè)增長，這點從維修及公用的觀點看，在工廠級將這些系統(tǒng)進(jìn)行復(fù)制就顯得更加重要。
ABB公司
協(xié)作制造部門
市場部經(jīng)理
Marc Leroux先生
需要能人
B&R自動化公司在其位于奧地利Eggelsberg的工廠中生產(chǎn)PLCs，HMIs（人機界面軟），工業(yè)PC機以及用于很多工業(yè)領(lǐng)域的器件。從本質(zhì)上看，他們既是制造商，又是自動化的用戶。當(dāng)我們試圖通過IT系統(tǒng)，將用于生產(chǎn)的自動化設(shè)備與裝置級系統(tǒng)進(jìn)行整合時，首先要做的事情就是建立一支專注于該集成項目的團(tuán)隊。B&R自動化公司的美國銷售經(jīng)理Helmut Kirnstoetter先生說：“我們讓兩位員工暫時脫離原來的部門，他們合作得非常順利，其原因就是因為他們專注于這項任務(wù)。他們要決定任務(wù)目標(biāo)是什么，如何建立、如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，此后，他們再將這些意見提交給管理層，以便進(jìn)行決策。”
組織規(guī)模越龐大，那么組織結(jié)構(gòu)也就越復(fù)雜。Invensys公司的Martin先生說：“對于一項涉及多學(xué)科、多專業(yè)的項目，當(dāng)有一位強有力的領(lǐng)導(dǎo)來整體把握這項工作時，那么是由IT部門、還是由控制部門來推動該項目其實都無所謂了。”Wago公司的Ditter先生說：“如果組織規(guī)模比較龐大，那么我認(rèn)為在公司級必須有一位能人，他與IT部門及控制工程部門一起工作，以協(xié)調(diào)他們之間的界面。”GE Fanuc公司Proficy市場部經(jīng)理Mike Yost先生也非常認(rèn)同這一觀點，他說：“非常確定的是，這種項目需要能人，他了解該項目涉及的方方面面，能夠提出一些尖銳的問題，并且能夠幫助項目爭取到投資，他還能使得股東們更早地介入了解該過程。同時，由于該類項目的實施需要跨越不同部門，因此也就需要得到各個部門的簽核。”另外，他還補充說：“這種項目真正需要的是－審時度勢且因勢利導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者。”
Acumence公司總裁Joe Jablonski先生說，上面提到的所謂能人，其實并不一定非得來自IT部門或控制工程部門，但是必須是對制造業(yè)有充分了解且熟知IT知識的人。對于一位電氣工程師而言，他本來作為控制領(lǐng)域的工程師，就已經(jīng)在工廠裝置中擔(dān)任相當(dāng)重要角色了，但如果他能夠及時轉(zhuǎn)行到IT領(lǐng)域，就又會擁有一次獨一無二的機遇——由此看出，這種項目為傳統(tǒng)工程師們提升職業(yè)價值又提供了一條很好的途徑。Joe Jablonski先生還補充說：“對于上面提及的能人，他們需要具備這種能力－能夠在IT業(yè)及制造業(yè)之間搭起一座有效的溝通橋梁，以消除那些由于兩種行業(yè)本身性質(zhì)不同所自然產(chǎn)生的沖突。” 如何確保控制工程與IT部門之間進(jìn)行很好的合作
1． Eagle技術(shù)公司的Sarah Wiseman 先生說：“一句話－加強溝通。”
2． 威斯康星州公用設(shè)施部門的Rodney Howard先生說：“提前與IT部門進(jìn)行溝通，并盡早與他們磨合。”
3． Wago公司的John Ditter先生說：“積極歡迎掌握新技能的機會。”
4． ABB公司的Marc Leroux先生說：“你必須了解在不同背景下的底層結(jié)構(gòu)。”
5． Acumence公司的Joe Jablonski說：“你必須了解安全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)路由技術(shù)，同時還要了解它們之間是如何協(xié)調(diào)工作的。”
6． Industry Directions公司的Julie Fraser先生說：“必須向IT部門學(xué)習(xí)－如何對關(guān)鍵部門做公關(guān)，以獲得該項目的投資預(yù)算。”
7． Eagle技術(shù)公司的Sarah Wiseman先生說：“我們必須敞開心扉，對這些項目必須有整體性組織的通盤考慮。”
8． AMR Research公司的Colin Masson先生說：“努力成為制造型企業(yè)整體策略的一部分。”
9． Chemtura公司的John Snodgrass先生說：“操作部門需要按照正確的商業(yè)目標(biāo)去教正他們的生產(chǎn)過程，以便他們能夠與實時性的正確計量進(jìn)行接軌。”
10． Rexam公司的Stephen Sefton先生說：“成功需要IT部門與控制工程部門之間更為緊密的合作。”
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